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Charla «¿A qué renunciarías para cambiar nuestra forma de trabajo?» de TED@BCG Toronto en español.
¿Qué se necesita para armar equipos rápidos, flexibles y creativos necesarios para desafiar una cultura de trabajo arraigada? Para el experto en transformación Martin Danoesastro, todo comienza con una pregunta: «¿A qué estas dispuesto a renunciar?» Danoesastro nos comparte lo que ha aprendido de las empresas de ambos lados de la ola de innovación sobre cómo estructurar la organización para que todos estén capacitados y puedan tomar decisiones de forma rápida y enfrentar el cambio.
- Autor/a de la charla: Martin Danoesastro
- Fecha de grabación: 2018-10-03
- Fecha de publicación: 2019-01-08
- Duración de «¿A qué renunciarías para cambiar nuestra forma de trabajo?»: 791 segundos
Traducción de «¿A qué renunciarías para cambiar nuestra forma de trabajo?» en español.
Han visto alguna vez una bandada de aves trabajando en equipo?
Miles de animales volando en sincronía perfecta.
¿No les parece fascinante?
Lo que me parece increíble es que estas aves no podrían hacerlo, si tuvieran que seguir a un líder.
La velocidad de reacción sería demasiado baja.
En cambio, los científicos creen que estas aves siguen algunas reglas que permiten a cada ave, tomar decisiones autónomas mientras vuela en sincronía perfecta.
Su alineación les permite tener autonomía y la autonomía les permite ser rápidas y flexibles.
Pero
¿qué tiene que ver esto con nosotros?
Es una forma de explicar lo que, para mí, es el cambio más importante que se necesita en las formas de trabajo de hoy en día.
El mundo es cada vez más rápido y más complejo, de modo que necesitamos una nueva forma de trabajo, una forma que permita un equilibrio en torno a los objetivos, que elimine la burocracia y que permita a las personas tomar decisiones con mayor rapidez.
Pero la pregunta es: para lograr eso,
¿qué estamos dispuestos a abandonar?
Hace algunos años trabajaba para un banco que quiso aventurarse en una transformación digital.
Querían que su oferta fuese más simple.
más intuitiva, más relevante.
No sé bien cuantos de Uds.
conocen la estructura interna de un banco, así que déjenme explicarles cómo es en la mayoría de los bancos tradicionales.
Hay muchas personas de traje tomando el ascensor para llegar a sus oficinas, expertos en marketing juntos, ingenieros con ingenieros, y así.
Hay reuniones con 20 personas que no logran ponerse de acuerdo en nada.
¿Las grandes ideas?
Esas terminan varadas en una presentación de PowerPoint.
Y hay un sinfín de entregas entre oficinas.
Terminar algo, puede tomar una eternidad.
El banco sabía que, para lograr una transformación, tendrían que mejorar el tiempo para negociar cambiando manera radical las formas de trabajo.
Pero,
¿cómo?
Con el fin de inspirarnos, decidimos echar un vistazo a las empresas que parecían ser más innovadoras, como Google, Netflix, Spotify, Zappos.
Recuerdo cuando pasamos por los pasillos de una de ellas, en diciembre de 2014.
Un asesor de gestión y un equipo de banqueros.
Nos sentimos extraños en una tierra desconocida, rodeados de bolsas de frijoles y sudaderas con capucha y muchos empleados inteligentes y creativos.
Y preguntamos: «
¿cómo se organizan?
» Y esperábamos ver un organigrama.
Pero en lugar de eso, utilizaron dibujos extraños con nombres raros como «escuadrones», «capítulos» y «tribus» para explicar cómo se organizaban.
Luego intentamos trasladar eso a nuestro mundo.
Preguntamos: «
¿cuántas personas trabajan para Ud.?
» «Depende».
«
¿A quién le informa Ud.?
» «Depende».
«
¿Quién decide sus prioridades?
» «Depende».
Pueden imaginar nuestro asombro.
Preguntábamos sobre lo que, según nosotros, eran principios básicos.
y la respuesta era «depende».
En el transcurso del día, llegamos a entender su modelo.
Creían en el poder de equipos pequeños y autónomos.
Sus equipos eran como pequeños emprendedores.
Había gente de producción e ingenieros de TI en el mismo equipo.
Y podían diseñar, construir y examinar ideas con los clientes independientemente de otros en la empresa.
No necesitaban entregas entre sectores.
Tenian las habilidades necesarias en el mismo equipo.
Al final del día, tuvimos una reunión para refleccionar sobre lo aprendido.
Y comenzó a gustarnos ese modelo.
Ya pensabamos cómo emplear algunas de las ideas en un banco.
Pero uno de los anfitriones, que no había dicho nada en todo el día, de repente dijo: «Veo que les gusta este modelo.
Pero les tengo una pregunta:
¿qué estan dispuestos a abandonar?
»
¿Qué estamos dispuestos a abandonar?
No teníamos una respuesta.
Pero sabíamos que tenía razón.
Cambiar no solo se trata de aceptar lo nuevo, se trata también de renunciar a algo viejo.
Durante los ultimos 5 años, he trabajado con empresas de todas partes para cambiar sus formas de trabajo.
Y claramente, cada empresa tiene sus dudas de que esto funcione con ellos.
«Nuestro producto es más complicado», o «ellos no tienen la TI legada que tenemos nosotros», o «las normas no lo permiten en nuestra empresa».
Pero, para este banco y para las empresas con las que trabajé después, el cambio era posible.
En un año, quitamos por completo las divisiones entre marketing, productos, canales e informática.
Se reorganizaron a 3000 empleados en 350 equipos multidiciplinarios.
En lugar de tener a gente de producción con gente de producción e ingenieros con ingenieros, una persona de producción y un ingeniero estaban en el mismo equipo.
Se podía estar en el equipo a cargo de las aperturas de cuentas o de la aplicación del banco para dispositivos móviles El día que comenzamos con esta nueva organización, algunos se dieron la mano por primera vez, y se dieron cuenta de que habían estado trabajando cerca pero se habían estado mandado mails e informes durante años.
Alguien dijo: «Así que eras tú al que siempre buscaba para hacer preguntas».
(Risas)
Pero ahora toman café juntos todos los días.
Si alguien de producción tiene una idea, puede plantearla y obtener una respuesta del ingeniero que está sentado a su lado.
Pueden hacer pruebas de inmediato con los clientes sin entregas, sin PowerPoints, sin burocracia, sin cintas roja.
Simplemente pueden hacerlo.
Pero no es fácil llegar ahí.
Y resulta que la pregunta «
¿qué estás dispuesto a abandonar?
» es la pregunta correcta que hay que hacer.
La toma de decisiones autónoma necesita equipos multidisciplinarios.
En lugar de que las decisiones pasen por todos lados queremos que el equipo decida.
Pero para eso, se necesita la habilidad y la experiencia necesarias en el equipo.
Y esto implica lograr un equilibrio difícil.
¿Podemos ubicar físicamente a personas que trabajan en diferentes edificios, en diferentes ciudades o en diferentes países hoy en día?
¿O deberíamos invertir en mejorar las videoconferencias?
Y
¿cómo nos aseguramos de que haya consistencia en la manera de hacer las cosas entre estos equipos?
Todavía necesitamos algún tipo de matriz de gestión.
Estos cambios de estructura, de proceso, de procedimientos, no son fáciles.
Y al final, me encuentro con que lo más difícil de cambiar es el comportamiento.
Dejen que les explique.
Si queremos que los equipos sean rápidos, flexibles, creativos, como una empresa emergente, deben tener poder y autonomía.
Pero esto implica que no puede haber líderes que den órdenes sobre qué hacer, cuándo y cómo.
Sin subgerentes.
Pero también implica que cada empleado necesita ser líder, sin importar lo que hicieran antes.
Se trata de que todos demos un paso adelante para tomar la iniciativa.
Es obvio que los equipos tampoco pueden andar hacia distintas partes, porque sería un caos.
Necesitamos una alineación y una autonomía al mismo tiempo, como la bandada de aves.
En una organización, se necesitan nuevos comportamientos.
Y con cada nuevo comportamiento hay que renunciar a algo viejo también.
Los líderes deben asegurarse de que todos en la organización estén alineados en torno al propósito general, el «por qué» y a las prioridades generales, el «qué».
Pero también deben dejar y confiar en los equipos para tomar las decisiones correctas sobre cómo llegar ahí.
Para crear una alineación se necesita una comunicación abierta y transparente.
¿Han escuchado eso de que la información es la fuente de poder?
Pues, para algunos gerentes, compartir información puede significar renunciar a esa fuente de poder.
Y no solo los generentes.
Los equipos también necesitan una comunicación abierta y transparente.
En estas empresas, los equipos suelen trabajar en iteraciones cortas, y al final de cada iteración se organiza una reunión de demostración para compartir los resultados de lo que hicieron, con transparencia.
Y todos los días, cada miembro del equipo informa lo que están haciendo de manera individual.
Toda esta transparencia puede resultar incómoda para algunos, porque de repente ya no hay lugar para ocultarse.
Todo lo que hacemos es transparente para todos.
Conseguir la alineación es complicado y brindar autonomía no es algo tan obvio tampoco.
A un ejecutivo en otra empresa le gusta hablar de cómo solía ser un experto en búsquedas.
Ahora, para saber cómo van las cosas, en lugar de mirar los informes de estado, necesita ir a donde están los equipos y asistir a una de sus reuniones.
Y en lugar de decir a las personas qué hacer, busca la manera como ayudarles.
Es un cambio enorme para alguien que solía ser un experto de las búsquedas.
«Antes», dijo el ejecutivo, «solo tenía la ilusión del control.
En la realidad, muchos proyectos se quedan sin tiempo y sin presupuesto.
Ahora hay mucha más transparencia, y puedo corregir el curso del proyecto antes, si es necesario».
Y los directivos intermedios deben cambiar también.
Primero, sin las entregas y sin el PowerPoint, no son tan necesarios los directivos intermedios.
Antes, existía la idea de que había pensadores y realizadores.
Los empleados solo seguían ordenes.
Ahora, en lugar de solo supervisar a otras personas, se espera que los directivos intermedios sean entrenadores.
Imaginen que en los últimos 10 años, le han estado diciendo a otros qué hacer, y ahora se espera que hagan las cosas por su cuenta otra vez.
Es claro que este modelo no es para todos, y muchas personas dejan la empresa.
Pero el resultado es una nueva cultura con menos jerarquía.
Para esto se necesita mucho trabajo.
Pero vale la pena.
Las empresas con las que he trabajado, solían introducir características nuevas a un producto algunas veces al año.
Ahora hacen lanzamientos cada par de semanas, y sin las entregas y la cinta roja, la organización se vuelve más eficiente.
Y finalmente, si ahora caminas por los pasillos de estas empresas, sientes una nueva energía.
Se siente como caminar por los pasillos de un gran emprendimiento.
Ahora bien, estas empresas, no pueden cantar victoria aún.
Pero por lo menos con este nuevo modelo, están mejor preparadas para enfrentar el cambio.
El mundo es cada vez más rápido y más complejo, por eso necesitamos reiniciar nuestra forma de trabajar.
Y lo más difícil de ese cambio no es la estructura, ni el proceso o el procedimiento.
Y tampoco se trata de los altos ejecutivos tomando el mando.
Los líderes serán aquellos en la organización que acepten el cambio.
Todos debemos liderar el cambio.
Así que, la pregunta es:
¿Qué estás dispuesto a abandonar?
Gracias.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/martin_danoesastro_what_are_you_willing_to_give_up_to_change_the_way_we_work/