Contenidos
Charla «Cómo demasiadas reglas en el trabajo evitan que se hagan las cosas» de TED@BCG London en español.
El trabajo moderno, desde el atender mesas hasta digerir números para imaginar nuevos productos, se trata de resolver problemas completamente nuevos todos los días, de manera flexible, en formas completamente nuevas. Pero como muestra Yves Morieux en esta charla perspicaz, con demasiada frecuencia, una sobrecarga de procesos, regulaciones y métricas internas nos impide hacer lo mejor. Él nos ofrece una nueva manera de pensar el trabajo como una colaboración, no como una competencia.
- Autor/a de la charla: Yves Morieux
- Fecha de grabación: 2015-07-01
- Fecha de publicación: 2015-08-28
- Duración de «Cómo demasiadas reglas en el trabajo evitan que se hagan las cosas»: 998 segundos
Traducción de «Cómo demasiadas reglas en el trabajo evitan que se hagan las cosas» en español.
Paul Krugman, premio Nobel de economía, escribió una vez: «La productividad no lo es todo pero, en el largo plazo, es casi todo».
Así que esto es serio.
No hay muchas cosas en la tierra que sean casi todo.
La productividad es el principal motor de la prosperidad de una sociedad.
Así que tenemos un problema.
En las economías más grandes de Europa, la productividad crecía anualmente 5 % en la década de los años 50, 60 y principios de los 70.
Desde el 73 al 83: 3 % anual.
Desde el 83 al 95: 2 % anual.
Desde 1995: menos de 1 % por año.
Lo mismo en Japón.
Lo mismo en EE.UU., a pesar de un repunte momentáneo hace 15 años y a pesar de todas las innovaciones tecnológicas de hoy en día: Internet, la información, las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación.
Cuando la productividad crece 3 % anualmente, se duplica el nivel de vida cada generación.
Cada generación es 2 veces más pudiente que sus padres.
Cuando se crece el 1 % al año, se necesitan 3 generaciones para duplicar el nivel de vida.
Y en este proceso, mucha gente es menos rica que sus padres.
Tendrán menos de todo: casa más pequeñas, o quizá no tendrán casa, menos acceso a educación, vitaminas, antibióticos, vacunación, a todo.
Piensen en todos los problemas que estamos enfrentando en este momento.
Todos.
Lo más probable es que tengan su origen en la crisis de productividad.
¿Por qué esta crisis?
Debido a que los principios básicos sobre la eficiencia, la eficacia en las organizaciones, en la gestión, se han convertido en contraproducentes para los esfuerzos humanos.
En todo, en los servicios públicos, las empresas, en la forma en que trabajamos, la forma de innovar, de invertir, de tratar de aprender a trabajar mejor.
Tomen la santa trinidad de la eficiencia: la claridad, la medición, la rendición de cuentas.
Hacen descarrilar los esfuerzos humanos.
Hay dos maneras de verlo, de demostrarlo.
Una, la que prefiero, es rigurosa, elegante, agradable: las matemáticas.
Pero la versión matemática completa toma un poco de tiempo, así que hay otra.
Es con una carrera de relevos.
Esta es la veremos hoy.
Es un poco más animada, más visual y también más rápida, es una carrera.
Esperemos sea más rápida.
(Risas)
Final de mujeres del campeonato mundial.
Ocho equipos en la final.
El equipo más rápido es el de Estados Unidos.
Tienen las mujeres más rápidas en la tierra.
Son el equipo favorito para ganar.
Cabe destacar que, si se les compara con un equipo promedio, digamos, el equipo francés,
(Risas)
con base en su mejor actuación en la carrera de 100 metros, si se suman los tiempos individuales de las estadounidenses, llegarían a la meta 3,2 m por delante del equipo francés.
Y este año, el equipo de Estados Unidos está en gran forma.
Con base en su mejor desempeño este año, llegarían 6,4 m por delante del equipo francés, de acuerdo a los datos.
Veamos la carrera.
En algún momento verán, hacia el final, que Torri Edwards, la cuarta corredora de Estados Unidos, está por delante.
No es de extrañar, este año ganó el oro en la carrera de 100 m.
Y, por cierto, Chryste Gaines, la segunda corredora es la mujer más rápida en la tierra.
Hay 3500 millones de mujeres de la tierra.
¿Dónde están las dos más rápidas?
En el equipo de Estados Unidos.
Y las otras dos tampoco no son malas.
(Risas)
Así que claramente, el equipo de EE.UU.
ha ganado por el talento.
Pero detrás, el equipo promedio están tratando de alcanzarlas.
Veamos la carrera.
(Video: comentaristas deportivos franceses narran) (Video: narración termina) Yves Morieux: Entonces,
¿qué pasó?
El equipo más rápido no ganó; el más lento lo hizo.
Por cierto, espero que aprecien la profunda investigación histórica que hice para que los franceses se vean bien.
(Risas)
Pero no hay que exagerar, tampoco es arqueología.
(Risas)
¿Pero, por qué?
Debido a la cooperación.
Cuando escuchen la frase: «Gracias a la cooperación, el todo vale más que la suma de las partes».
No es poesía; no es filosofía.
Es matemáticas.
Los que llevan el testigo son más lentos, pero el testigo es más rápido.
Milagro de la cooperación: se multiplica la energía, la inteligencia en los esfuerzos humanos.
Es la esencia de los esfuerzos humanos: cómo trabajamos juntos, cómo cada esfuerzo contribuye con el de los demás.
Con la cooperación, podemos hacer más con menos.
Ahora,
¿qué sucede con la cooperación cuando aparece el Santo Grial, la santa trinidad incluso, de la claridad, la medición, la rendición de cuentas?
La claridad.
Los informes de gestión están llenos de quejas sobre la falta de claridad.
Auditorías de cumplimiento, diagnósticos de consultores.
Necesitamos más claridad, tenemos que aclarar las funciones, los procesos.
Es como si los corredores en el equipo dijeran: «Que quede claro,
¿dónde empiezan y terminan mis funciones realmente?
¿Se supone que deba correr 95 m, 96, 97 …?
» Es importante, seamos claros.
Si dicen 97, después de los 97 m, la gente va a dejar caer el testigo, haya alguien que lo tome o no.
La rendición de cuentas.
Estamos constantemente tratando de poner la rendición de cuentas en las manos de alguien.
¿Quién es responsable de este proceso?
Necesitamos a alguien responsable de este proceso.
En la carrera de relevos, ya que pasar el testigo es muy importante, entonces claramente necesitamos a alguien con la responsabilidad de pasarlo.
Así que entre cada corredor, ahora tendremos un nuevo atleta dedicado, claramente dedicado a tomar el testigo de un corredor, y pasarlo al siguiente corredor.
Y vamos a tener por lo menos 2.
Bueno, en ese caso,
¿ganaremos la carrera?
Eso no lo sé, pero seguro, tendríamos una interfaz clara, una línea clara de responsabilidad.
Sabremos quién culpar.
Pero nunca vamos a ganar la carrera.
Si se piensa en ello, prestamos más atención a saber a quién culpar si no ganamos, que a la creación de las condiciones para tener éxito.
Toda la inteligencia humana se pone en el diseño de la organización, estructuras urbanas, sistemas de procesamiento,
¿cuál es el verdadero objetivo?
Tener a alguien culpable en caso de no tener éxito.
Estamos creando organizaciones capaces de fallar, pero con normas, con alguien claramente responsables cuando falle.
Y somos muy eficaces en eso: fallar.
La medición.
Lo que se mide se hace.
Para pasar el testigo, hay que hacerlo en el momento adecuado, en la mano correcta, a la velocidad adecuada.
Pero para eso, hay que poner energía en el brazo.
Esta energía en el brazo no estará en las piernas.
Vendrá a expensas de la velocidad.
Hay que gritarle anticipadamente al siguiente corredor cuando se va a pasar el testigo, para indicar que va a llegar, de modo que el siguiente corredor pueda prepararse, se pueda anticipar.
Y hay que gritar con fuerza.
Pero la sangre, la energía que estará en la garganta no estará en las piernas.
Porque hay 8 personas gritando al mismo tiempo.
Así que hay que reconocer la voz del colega.
No se puede decir: «
¿Eres tú?
» ¡Demasiado tarde!
(Risas)
Veamos la carrera en cámara lenta, y pongamos atención en el tercer corredor.
Miren dónde se concentran sus esfuerzos, su energía, su atención.
No todo va en las piernas, que sería excelente para su propia velocidad, sino en también está en su garganta, brazos, ojos, cerebro.
Eso hace una diferencia,
¿en qué piernas?
En las piernas de la siguiente corredora.
Pero cuando la siguiente corredora corre súper rápido,
¿es porque ha hecho un esfuerzo muy grande, o por la forma en que la tercera corredora pasó el testigo?
No hay una métrica en la tierra que nos dé la respuesta.
Y si premiamos a las personas según su desempeño medible, van a poner su energía, su atención, su sangre en lo que puede medir, en sus piernas.
Y el testigo se caerá y reducirá la velocidad.
Cooperar no es un gran esfuerzo, es la forma de colocar el esfuerzo.
Es tomar un riesgo, porque se sacrifica la máxima protección que da el desempeño individual objetivamente mensurable.
Es de hacer una súper diferencia en el rendimiento de los demás, con quien se nos está comparando.
Se necesita ser tonto para cooperar, entonces.
Y la gente no es tonta; no coopera.
La claridad, la rendición de cuentas, la medición estaban bien cuando el mundo era más simple.
Pero las cosas se han vuelto mucho más complejas.
Con mis equipos, hemos medido la evolución de la complejidad en los negocios.
Es mucho más difícil hoy atraer y retener a los clientes, para generar una ventaja a escala global, para crear valor.
Y conforme los negocios se hacen más complejos, cuanto más, en nombre de la claridad, la rendición de cuentas, la medición multiplicamos las estructuras, los procesos, los sistemas.
Esta búsqueda de claridad y de rendición de cuentas dispara una multiplicación contraproducente de interfaces, de oficinas medias, coordinadores que no solo consumen personas y recursos, sino que también agregan obstáculos.
Y cuanto más complicada sea la organización, más difícil es entender lo que realmente está sucediendo.
Así que necesitamos resúmenes, delegados, informes, indicadores clave de rendimiento, métricas.
La gente pone su energía en lo que puede ser medido, a expensas de la cooperación.
Y a medida que el rendimiento se deteriora, añadimos aún más estructuras, procesos, sistemas.
La gente pasa su tiempo en reuniones, redactando informes que tienen que hacer, deshacer y rehacer.
Según nuestro análisis, los equipos en estas organizaciones pasan entre 40 y 80 % de su tiempo perdiendo el tiempo, pero trabajando más y más arduamente, más y más tiempo, en actividades con menos valor añadido.
Esto es lo que está matando la productividad, lo que hace que la gente sufra en el trabajo.
Nuestras organizaciones están desperdiciando la inteligencia humana.
Se han vuelto en contra de los esfuerzos humanos.
Cuando las personas no cooperan, no culpen su forma de pensar, su mentalidad, su personalidad, vean sus condiciones de trabajo.
¿Está realmente en su interés personal a cooperar o no, si, cuando cooperan, se afectan de forma individual?
¿Por qué habrían de cooperar?
Cuando culpamos a la personalidad en lugar de la claridad, la rendición de cuentas, la medición, añadimos injusticia a la ineficacia.
Tenemos que crear organizaciones en las que cooperar resulte útil a nivel individual para las personas.
Retiren las interfaces, las oficinas medias, todas estas complicadas estructuras de coordinación.
No busquen una mayor claridad; vayan por falta de claridad.
La falta de claridad solapa.
Eliminen la mayoría de los indicadores cuantitativos para evaluar el desempeño.
Aceleren el «qué».
Miren la cooperación, el «cómo».
¿Cómo se pasa el testigo?
¿Se lo lanza o se pasa de manera efectiva?
¿Estoy poniendo mi energía en lo que se puede medir, mis piernas, mi velocidad o en pasar el testigo?
Uds., como líderes, como gerentes,
¿están haciendo individualmente útil para las personas cooperar?
El futuro de nuestras organizaciones, nuestras empresas, nuestras sociedades depende de su respuesta a estas preguntas.
Gracias.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/yves_morieux_how_too_many_rules_at_work_keep_you_from_getting_things_done/