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Charla «Cómo Netflix cambió el entretenimiento, y hacia dónde se dirige» de TED2018 en español.
Netflix cambió el mundo del entretenimiento, primero con la entrega de DVD por correo electrónico, después transmitiendo por Internet y luego con sensacionales producciones originales como «Orange Is the New Black» y «Stranger Things», pero no sin correr sus riesgos. El curador de TED, Chris Anderson, conversa con el cofundador y CEO de Netflix, Reed Hastings, quien analiza la audaz cultura interna de la compañía, el poderoso algoritmo que alimenta sus recomendaciones, la inversión de USD 8000 millones en contenido para este año y sus actividades filantrópicas de apoyo a la educación innovadora, entre otros temas.
- Autor/a de la charla: Reed Hastings
- Fecha de grabación: 2018-04-10
- Fecha de publicación: 2018-06-21
- Duración de «Cómo Netflix cambió el entretenimiento, y hacia dónde se dirige»: 1251 segundos
Traducción de «Cómo Netflix cambió el entretenimiento, y hacia dónde se dirige» en español.
Chris Anderson: Hace mucho que me atraen y me sorprenden diferentes aspectos de Netflix.
Están llenos de sorpresas, por así decir.
Una de esas sorpresas ocurrió hace unos seis años, creo.
A la empresa le estaba yendo bien, pero en la práctica era un servicio de transmisión de películas y contenido de TV de terceros.
Convencieron a Wall Street de que tenían razón al hacer un cambio radical, simplemente dejando de enviar DVD y empezando a transmitir por web.
Crecían a toda marcha…
con más de seis millones de suscripciones y tasas de crecimiento positivas, pero en ese momento optaron por hacer una gran apuesta para el futuro de la empresa.
¿Cuál fue esa decisión y cuál fue la motivación?
Reed Hastings: Bueno, las redes de cable siempre comenzaron con contenido de terceros para luego pasar a crear producciones originales propias.
Teníamos la idea general desde hacía un tiempo.
De hecho, habíamos intentado hacer producciones originales en 2005, cuando solo nos manejábamos con DVD y comprábamos películas en Sundance —Maggie Gyllenhaal, lanzamos «Sherrybaby» en DVD— éramos una mini productora.
No funcionó porque no teníamos suficiente escala.
Y luego, como dijiste, en 2011, Ted Sarandos, mi compañero de Netflix que administra el contenido, se entusiasmó con «House of Cards».
En ese momento, eran USD 100 millones, fue una gran inversión, y competíamos contra HBO.
Y ese fue realmente el gran desafío que decidió asumir.
CA: Pero era un porcentaje significativo del ingreso de la empresa en ese momento.
¿Cómo confiaste en que realmente valía la pena?
De salir mal, pudo haber sido devastador para la compañía.
RH: Sí, no estábamos seguros.
Hubo mucha tensión.
Nos decíamos «qué…», no puedo repetirlo.
Sí, fue aterrador.
(Risas)
CA: Y luego no se trataba solo de producir contenido nuevo.
Si entiendo bien, al mismo tiempo introdujeron la idea de maratón de series.
No fue, «Haremos estos episodios que despertarán interés»…
Sino ¡bum! Todo a la vez.
Y esa modalidad de consumo no se había probado.
¿Por qué arriesgarse?
RH: Bueno, ya sabes, crecimos entregando DVD.
Y había series en DVD que venían en cajas.
Todos vimos esas grandes producciones de HBO en DVD, episodio tras episodio.
Y eso nos llevó a pensar, guau, para el contenido en episodios, especialmente series, es genial tener todos los episodios a la vez.
Es algo que la TV lineal no puede hacer.
Y ambas cosas parecían muy positivas.
CA: Y así,
¿haciendo algunos cálculos surgió que pasar una hora viendo, digamos, «House of Cards», era más remunerable para Uds.
que una hora mirando contenido de terceros?
RH: Bueno, con las suscripciones, no tenemos que rastrear hasta ese nivel.
Se trata de hacer que la marca sea más fuerte, para que se sumen otras personas.
Y «House of Cards» tuvo éxito, porque mucha gente habló de eso y lo asoció con nuestra marca, mientras que a «Mad Men», una gran serie de AMC que transmitimos, la gente no la asoció con Netflix, aunque la vieron en Netflix.
CA: Y sumaron otras series muy exitosas, «Narcos», «Jessica Jones», «Orange is the New Black», «The Crown», «Black Mirror» —mi favorita— «Stranger Things», etc.
Y el próximo año, las inversiones que harán para crear contenido nuevo no serán de USD 100 millones.
¿De cuánto serán?
RH: De unos USD 8000 millones en todo el mundo.
Pero no es suficiente.
Hay muchos programas geniales en otros canales.
Todavía tenemos un largo camino por recorrer.
CA: Pero USD 8000 millones…
es mucho más que cualquier otro competidor en este momento,
¿no?
RH: No, Disney está en ese orden, y si logran adquirir Fox, crecerán aún más.
Y luego, realmente, se extienden a nivel mundial y no es tanto como parece.
(Risas)
CA: Pero según Barry Dillers y otros del negocio de los medios, es como si esta empresa hubiera surgido de la nada y revolucionado el sistema.
Como si Blockbuster hubiera dicho, «Haremos películas con la marca Blockbuster», y luego, en seis años, se hubieran convertido en Disney.
En resumen, esa historia no habría ocurrido y, sin embargo, sucedió.
RH: Todo es culpa de Internet, que va rápido,
¿entiendes?
Todo se mueve muy rápido.
CA: Pero debe haber algo inusual en la cultura de Netflix que te permitió tomar decisiones tan audaces, no diría imprudentes, sino valientes, valientes pero meditadas.
RH: Por supuesto.
Tuvimos una ventaja, y es que nacimos en DVD, y sabíamos que eso iba a ser temporal.
Nadie pensó que estaríamos 100 años enviando discos.
Entonces te asalta la paranoia de lo que vendrá después, y eso es parte del ‘ethos’ fundador, lo que vendrá después es realmente preocupante.
Y eso es una ventaja.
Y luego, en términos de la cultura, es muy grande en libertad y responsabilidad.
Me enorgullezco de tomar la menor cantidad de decisiones posible por trimestre.
Y estamos cada vez mejor en eso.
Algunas veces, puedo pasar todo un trimestre sin tomar decisiones.
(Risas)
(Aplausos)
CA: Pero hay cosas realmente sorprendentes sobre tu gente.
Por ejemplo, leí una encuesta según la cual los empleados de Netflix, en comparación con sus colegas, serían los mejor pagos comparados con trabajos equivalentes.
Y es menos probable que quieran irse.
Si buscamos en Google sobre la cultura de Netflix, vemos esta lista de consejos bastante sorprendentes para tus empleados.
Habla de algunos de ellos.
RH: Bueno, en mi primera compañía, nos obsesionaban los procesos.
Esto fue en la década de 1990.
Y cada vez que alguien cometía un error, intentábamos reemplazarlo por un proceso para asegurarnos de que ese error no se repitiera…
una orientación muy de circuitos.
El problema era que tratábamos de hacerlo a prueba de tontos.
Al final, solo los tontos querían trabajar allí.
Luego, claro, cambió el mercado…
pasó de C++ a Java.
Pero, sabes, siempre hay algún cambio.
Y la empresa no pudo adaptarse, y fue adquirida por nuestro competidor más grande.
Por eso, en Netflix, hice mucho hincapié en administrar sin procesos, pero sin llegar al caos.
Para ello desarrollamos estos mecanismos, personas súper talentosas, alineación, hablar abiertamente, compartir información —internamente, se sorprenden de la mucha información— todas las estrategias centrales, etc.
Somos como el «anti-Apple», donde compartimentan.
Hacemos lo opuesto: todos comparten toda la información.
Tratamos de construir un sentido de responsabilidad en las personas y en la capacidad de hacer cosas.
Me entero de grandes decisiones que se toman todo el tiempo, de las que nunca oí hablar, lo cual es genial.
Y en general, funcionan.
CA: Entonces te despiertas y las lees en Internet.
RH: A veces.
CA: «¡Ah, acabamos de ingresar a China!» RH: Sí, bueno, sería una gran decisión.
CA: Y permiten que los empleados elijan su propio tiempo de vacaciones, y…
Solo hay…
RH: Claro, las vacaciones son muy simbólicas porque, en la práctica, la mayoría de la gente lo hace de todos modos.
Pero sí, hay mucha libertad.
CA: Y exiges coraje, como valor fundamental.
RH: Sí, queremos que la gente diga la verdad.
Y decimos: «Discrepar en silencio es desleal».
No está bien dejar que se tome una decisión sin decir tu parte, y normalmente, sin escribir lo que piensas.
Estamos muy enfocados en tratar de tomar buenas decisiones a través del debate que siempre sucede.
Y tratamos de que no sea intenso, de no gritarnos unos a otros, nada de eso.
En realidad, es la curiosidad lo que hace hablar a la gente.
CA: Parece que tienes esta otra arma secreta en Netflix, que es el vasto tesoro de datos, una palabra que hemos escuchado bastante esta semana.
A menudo has adoptado posturas realmente sorprendentes en la construcción de algoritmos inteligentes en Netflix.
En su momento, abriste tu algoritmo al mundo y dijiste: «
¿alguien puede hacer algo mejor que esta recomendación nuestra?
Si es así, le daremos un millón de dólares».
Le pagaste a alguien un millón de dólares, porque era un 10 % mejor que el de Uds.
RH: Es correcto.
CA:
¿Fue una buena decisión?
¿Lo harías de nuevo?
RH: Sí, fue súper emocionante en ese momento; esto fue en 2007.
Pero no lo hemos vuelto a hacer.
Claramente, es una herramienta muy especializada.
Y hay que tomarlo como un golpe de suerte en el momento oportuno, y no como un marco general.
Hemos invertido mucho en los algoritmos para llevar el contenido adecuado a las personas adecuadas y tratar de hacerlo divertido y fácil de explorar.
CA: Y tú hiciste un cambio realmente interesante, hace unos pocos años.
Solías preguntarle a la gente: «Aquí hay 10 películas.
¿Qué opinas?
¿Cuáles son tus favoritas?
» Y luego trataste de unir esas películas con recomendaciones para lo que venía.
Y luego te alejaste de eso.
Cuéntanos.
RH: Claro.
Todos daban cinco estrellas a la «Lista de Schindler» y tres estrellas a Adam Sandler, en «La doble vida».
Pero, de hecho, al analizar lo que miraban casi siempre miraban a Adam Sandler.
Entonces, si evaluamos la calidad en términos metacognitivos, sería como nuestro yo aspiracional.
Y, para complacer a las personas, da mejor resultado ver las decisiones reales que toman, las preferencias explícitas de cuánto disfrutan los placeres simples.
CA: Bien, quiero hablar un par de minutos sobre esto, porque me parece un tema importante, no solo para Netflix, para Internet como un todo.
La diferencia entre los valores aspiracionales y los valores revelados.
Uno, inteligentemente, no prestaba gran atención a lo que decía la gente, observaba lo que hacían, y luego descubría cosas como: «Dios mío, no pensé que me gustaría un programa de recetas horribles llamado ‘Nailed It!'» RH: «Nailed It!» Correcto.
CA: Es muy gracioso.
Nunca se me habría ocurrido algo así.
Pero
¿no hay riesgos con esto, si se lleva demasiado lejos este enfoque de los valores revelados?
RH: Bueno, nos alegra mucho hacer feliz a la gente.
A veces uno solo quiere relajarse y mirar un programa como «Nailed It!» Es divertido, no es estresante.
Otras veces, la gente quiere ver películas de contenido profundo.
«Mudbound» fue nominada al Oscar.
Es una película genial, muy intensa.
Y hemos tenido más de 20 millones de horas de visualización con «Mudbound», que es mucho más de lo que habría sido en los cines o cualquier otra distribución.
Entonces, tenemos dulces, pero también mucho brócoli.
Con una buena combinación, se logra una dieta saludable.
CA: Pero…
sí, de hecho.
Pero
¿no ocurre que los algoritmos tiendan a alejarnos del brócoli y llevarnos a los dulces, si nos descuidamos?
Recién vimos una charla de cómo, en YouTube, los algoritmos tienden a ser más inteligentes, y llevar a las personas hacia un contenido más radical o específico.
Sería fácil imaginar que los algoritmos de Netflix, siguiendo los valores revelados, gradualmente…
RH: Sí, deriven en algo básico…
CA: Estaríamos viendo pornografía violenta o cosas así.
O algunas personas,
¿no?
Pero cómo…
(Risas)
¡Yo no! Soy hijo de misionero, ni siquiera pienso en esas cosas.
Pero…
(Risas)
Quiero decir, es posible,
¿no?
RH: En la práctica, tienes razón, no se puede confiar solo en los algoritmos.
Al decidir, hacemos una mezcla, seleccionamos el contenido, a diferencia de Facebook y YouTube, por eso tenemos temas más fáciles, como:
¿cuáles son estas grandes películas y series que adquirimos?
Pero luego, dentro de eso, el algoritmo es una herramienta.
CA: Pero…
John Doerr acaba de hablar de medir lo que importa.
Como negocio, lo que importa, supongo, es en esencia incrementar suscriptores.
O sea, esa es tu gran ventaja.
¿Los suscriptores crecen solo por el tiempo que pasan viendo Netflix, y eso es lo que los hará volver a suscribirse?
¿O tiene más que ver con hacer programas que podrían no insumir tanto tiempo, como ver toda la temporada de «Nailed It!» o lo que sea, y al entusiasmarse, piensan: «Fue enriquecedor, fue extraordinario, estoy muy contento de haberlo visto con mi familia»?
¿No hay una versión del modelo de negocio en sugerir menos contenido pero a la vez más asombroso, y quizá incluso más edificante?
RH: Y las personas eligen ese contenido edificante.
Tienes razón, cuando la gente habla de Netflix, habla de los programas que la emocionan: «13 Reasons Why» o «The Crown».
Y eso tiene un impacto desproporcionado y positivo, incluso para el incremento de suscripciones del que hablaste, esos programas grandes, memorables.
Pero queremos ofrecer variedad.
Uno no quiere ver lo mismo todas las noches, por mucho que nos guste; quiere probar cosas diferentes.
Y no hemos visto, por ejemplo, un desplazamiento de las preferencias hacia la pornografía violenta, por ejemplo.
En cambio, la gente se vuelca masivamente a otros géneros, como «Black Mirror»…
ahora estamos rodando la quinta temporada.
Y ese fue un programa difícil cuando solo estaba en la BBC.
Y con la distribución a demanda, uno puede hacer estos programas mucho más grandes.
CA: Estás diciendo que podemos volvernos adictos por nuestros ángeles y nuestros demonios.
RH: Sí, y de nuevo, tratamos de no pensar en términos de adicción, sino más bien:
¿Qué vas a hacer con tu tiempo y cuándo quieres relajarte?
Puedes ver TV lineal, puedes jugar videojuegos, puedes ver YouTube, o puedes ver Netflix.
Y si somos tan buenos como sea posible, y tenemos variedad de estados de ánimo, más a menudo nos elegirán.
CA: Pero tienes personas en la organización que miran regularmente los impactos reales de estos brillantes algoritmos que has creado.
Solo para comprobar la realidad.
«
¿Estamos seguros de que esta es la dirección que queremos seguir?
» RH: Creo que aprendemos.
Y debes ser humilde y decir: «No hay una herramienta perfecta».
La primera parte del algoritmo, la forma de encargar el contenido, nuestras relaciones con las sociedades.
Tenemos que mirarlo de muchas formas.
Si uno queda demasiado atrapado en «aumentemos la visualización» o «solo aumentemos los suscriptores» es poco probable que crezcamos y seamos la gran empresa que queremos ser.
Así que piénsalo como múltiples mediciones de éxito.
CA: Entonces, hablando de algoritmos que han planteado dudas: estabas en el directorio de Facebook, y creo que Mark Zuckerberg…
has hecho algunas mentorías para él.
¿Qué deberíamos saber sobre Mark Zuckerberg que la gente no sabe?
RH: Bueno, muchos de Uds.
lo conocen o lo han visto.
Es una persona fantástica.
Realmente excelente.
Y en lo social, estas plataformas, ya sea YouTube o Facebook, claramente están tratando de crecer rápidamente.
Y lo vemos con todas las nuevas tecnologías.
Ayer estábamos hablando de ADN impreso, y decíamos: podría ser fantástico o podría ser terrible.
Todas las nuevas tecnologías…
cuando la TV fue popular por primera vez en la década de 1960 en EE.UU., se la denominó «el vasto páramo».
Se decía que la TV iba a pudrir la mente de todos, pero nada de eso ocurrió.
Y hubo algunos ajustes, pero piénsalo como —o yo lo pienso así— las nuevas tecnologías tienen pros y contras.
Y en lo social, lo estamos averiguando.
CA:
¿Cuánta prioridad tiene el directorio de Facebook para abordar realmente algunos de los problemas?
¿O es la creencia de que, en realidad, la empresa ha sido criticada injustamente?
RH: No, no es completamente injusto.
Y Mark está a cargo de arreglar Facebook.
Y se apasiona por eso.
CA: Reed, quiero ver otra pasión tuya.
Te ha ido increíblemente bien con Netflix, eres multimillonario, y pasas mucho tiempo y, de hecho, inviertes mucho dinero, en educación.
RH: Sí.
CA:
¿Por qué es una pasión y qué estás haciendo al respecto?
RH: Después de la universidad, era profesor de matemáticas de secundaria.
Cuando luego pasé a los negocios me convertí en filántropo, me interesé por la educación y traté de marcar una diferencia allí.
Y lo principal que noté es los educadores quieren trabajar con otros grandes educadores y crear muchos ambientes únicos para niños.
Y necesitamos mucha más variedad en el sistema de la que tenemos, y muchas más organizaciones centradas en los educadores.
Y lo más complicado, ahora mismo en EE.UU., es que la mayoría de las escuelas están administradas por una junta escolar local.
Y esta tiene que satisfacer todas las necesidades de la comunidad, y, de hecho, necesitamos mucha más variedad.
En EE.UU.
hay una forma de escuela pública llamada escuela pública «autónoma», administrada sin fines de lucro.
Y ese es el gran énfasis para mí, tener escuelas administradas por organizaciones sin fines de lucro, más enfocadas en la misión, que apoyen bien a los educadores.
Estoy en el consejo de escuelas autónomas de KIPP, que es una de las redes más grandes.
Son 30 000 niños que reciben al año una educación muy estimulante.
CA: Dime cómo debe ser una escuela.
RH: Depende del niño.
Piénsalo así: con varios niños, hay necesidades diferentes que debe satisfacerse, entonces no hay un solo modelo.
Y los padres pueden elegir, en función de lo que tu hijo necesita.
Pero deberían centrarse en el educador y ser curiosas y estimulantes y todas esas cosas.
Y esta idea de 30 niños en quinto grado, todos aprendiendo lo mismo al mismo tiempo, es claramente un retroceso industrial.
Pero cambiar eso, dada la estructura actual del gobierno, es súper difícil.
Pero estas escuelas innovadoras sin fines de lucro están empujando los límites, les permiten a los niños probar cosas nuevas.
Piénsalo como la reforma de gobernanza, es decir, sin fines de lucro, para permitir los cambios educativos.
CA: A veces se critica que las escuelas autónomas, intencionalmente o no, absorben recursos del sistema de escuelas públicas.
¿Deberíamos estar preocupados por eso?
RH: Bueno, son escuelas públicas.
Existen tipos múltiples de escuelas públicas.
Y si miras a las autónomas como un todo, reciben a niños de bajos ingresos.
Porque si los niños de altos ingresos se meten en problemas, los padres los enviarán a una escuela privada o se mudarán de barrio.
Y las familias de bajos ingresos generalmente no tienen opción.
Como KIPP, con 80 % de niños de bajos recursos, almuerzo gratis o reducido.
Y las admisiones a la universidad para KIPP son fenomenales.
CA: Reed, has firmado la promesa de donación hace unos años, estás comprometido a donar más de la mitad de tu fortuna durante tu vida.
Seré indiscreto:
¿cuánto has invertido en educación en los últimos años?
RH: Son un par de cientos de millones, no sé exactamente cuántos cientos, pero seguimos invirtiendo y…
(Aplausos)
gracias a todos…
(Aplausos)
A decir verdad, durante un tiempo intenté hacer política a tiempo completo, trabajando para John Doerr.
Y aunque me encantaba trabajar para John, simplemente la política no era lo mío.
Me encantan los negocios, me encanta competir.
Me encanta ir contra Disney y HBO.
(Risas)
Eso es lo que me motiva.
Y ahora lo hago para aumentar realmente el valor de Netflix, lo que me permite firmar más cheques para las escuelas.
Y así, por ahora, es la vida perfecta.
CA: Reed, eres una persona notable, has cambiado todas nuestras vidas y las vidas de muchos niños.
Muchas gracias por venir a TED.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/reed_hastings_how_netflix_changed_entertainment_and_where_it_s_headed/