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Charla «Cómo romper malos hábitos de gestión antes de que lleguen a la próxima generación de líderes» de TED@BCG Toronto en español.
Las empresas cuentan con sus futuros líderes para gestionar con más rapidez, flexibilidad y confianza que nunca. Pero ¿cómo pueden los mandos intermedios ascender en la escala corporativa y, al mismo tiempo, desafiar la forma en que siempre se han hecho las cosas? La experta en liderazgo Elizabeth Lyle ofrece un nuevo enfoque para romper las reglas mientras uno va progresando, compartiendo formas creativas en las que las organizaciones pueden dar a los mandos intermedios el espacio y el entrenamiento que necesitan para empezar a liderar de manera diferente.
- Autor/a de la charla: Elizabeth Lyle
- Fecha de grabación: 2018-10-03
- Fecha de publicación: 2019-01-03
- Duración de «Cómo romper malos hábitos de gestión antes de que lleguen a la próxima generación de líderes»: 723 segundos
Traducción de «Cómo romper malos hábitos de gestión antes de que lleguen a la próxima generación de líderes» en español.
Soy culpable de apilar platos sucios en el fregadero y de dejarlos allí durante horas.
Lo verifiqué con mi novio.
Él dice que se trata menos de horas que de días, pero ese no es el tema.
El tema es que a veces no termino la tarea hasta que se hace una pila que rebasa el borde del fregadero y mi ‘yo de limpieza’ se vuelve loco.
Esta costumbre empezó en la universidad, donde tenía mil excusas.
«Se me hace tarde para la clase».
«Un plato más en el fregadero no importa».
O mi excusa favorita, «Voy a ahorrar tiempo y agua si lavo todo junto más tarde».
(Risas)
Pero no me hacían falta las excusas porque nadie me las pedía.
Ojalá lo hubieran hecho.
Si miro hacia atrás me doy cuenta de que cada vez que dejaba de poner un plato en el lavavajillas y no terminaba lo que había empezado, se me hacía más natural, y me dejaba de preguntar por qué lo hacía.
Ahora, a los treintaitantos soy una dejadora de platos sucios certificada, y romper con ese hábito es difícil.
Cuando no estoy en mi casa, evitando el fregadero, trabajo con empresas grandes y complejas en la transformación del liderazgo en tiempos de cambio.
Mi tarea es trabajar con los líderes de alto nivel para ver cómo lideran hoy día para establecer hábitos más aptos para el futuro.
En este momento lo que me interesa más que los líderes de alto nivel es ver qué ocurre con los de más bajo nivel.
Los llamamos «mandos intermedios», pero es una expresión que quisiera poder cambiar ya que son la cantera del futuro talento de la alta dirección, y están empezando a dejar los platos sucios en el fregadero.
Mientras las empresas contratan a personas como yo para desarrollar a los líderes de alto nivel del futuro, empiezan a crearse a la vista costumbres de liderazgo anticuadas entre los mandos intermedios que un día ocuparán su lugar.
Es necesario que los mandos intermedios y los de alto nivel colaboren entre sí, ya que ese es un gran problema.
Las empresas evolucionan muy rápido, y dependen de sus futuros líderes para que las dirijan con mayor rapidez, flexibilidad, confianza y cooperación que como lo hacen hoy.
Creo que hay una franja de tiempo en los años de formación de mandos intermedios en que se pueden establecer los cimientos para ese tipo de liderazgo, pero no la aprovechamos.
¿Por qué?
Porque los futuros líderes aprenden de los modelos del nivel superior que no están listos para ser un modelo para nadie, y mucho menos para cambiar los sistemas que les dieron tanto éxito.
Los gerentes intermedios y los de más alto rango tienen que trabajar juntos para definir un nuevo modo de liderar y desarrollar a cada uno para asumir su desafío.
Una de mis antiguas clientas favoritas —a quien llamaré Jane— es un ejemplo típico del liderazgo anticuado de hoy.
Ella ascendió a un puesto de alta dirección por su rendimiento personal excepcional.
Pasara lo que pasara, Jane cumplía con su tarea, y hoy día, lidera de la misma manera.
Es difícil satisfacerla, no tiene tiempo para cosas que no sean críticas para la meta, y no confía en el juicio de nadie más que en el suyo.
Basta con decir que se comporta como si estuviera en un campo de entrenamiento militar.
Esas costumbres arraigadas no cuadran con la dirección de la empresa.
El comportamiento de mando y control que le fuera alabado en el pasado ya no funcionan en una empresa más ágil, más horizontal y más conectada digitalmente.
Lo que la trajo a este punto no la llevará hacia adelante.
Pero quisiera hablar de John, un gerente muy talentoso y prometedor que trabaja para Jane, porque está adquiriendo poco a poco las costumbres de ella.
Recientemente él y yo estábamos planeando cómo queríamos presentar una decisión al director general, el jefe de Jane, y al resto de los colegas de Jane.
Me dijo, «Liz, no te va a gustar esto, pero la forma en que se toman las decisiones aquí es mediante varias reuniones previas a la reunión».
Yo conté.
Eso significaba ocho, de uno en uno, ejecutivo por ejecutivo, para asegurar que cada uno de ellos estuviera suficientemente de acuerdo para que las cosas marcharan sin problemas en la propia reunión.
Él prometió, «Así no haremos las cosas en el futuro, pero es como hay que hacerlas hoy».
John no estaba equivocado en ninguna de las dos cosas.
Las reuniones antes de las reuniones son un mal necesario en la empresa de hoy, pero eso no me gustó para nada.
Sin duda iba a ser ineficaz y molesto, pero lo que más me preocupaba era su certeza de que así no se harían las cosas en el futuro.
¿Cómo podía estar seguro?
¿Quién iba a cambiarlo y cuando si él no lo hacía ahora mismo?
¿Qué lo provocaría?
Y cuando ocurra,
¿sabrá cómo tener reuniones productivas sin haber tenido reuniones previas?
Insinúa con seguridad que cuando él sea el jefe, cambiará las reglas y hará las cosas de forma diferente, pero lo único que yo podía ver eran platos sucios en el fregadero y un tipo con un montón de buenas excusas.
Peor, un tipo que se va a quedar sin trabajo un día porque aprendió demasiado tarde a liderar las empresas del futuro.
Estas historias realmente me afectan cuando se trata de gerentes por la vía acelerada de alto potencial como John porque probablemente son los más capaces de hacer olas y redefinir cómo los líderes lideran desde adentro.
Pero lo que vemos es que a menudo hacen lo que pueden para no agitar las aguas y desafiar al sistema porque tratan de impresionar y hacer las cosas fáciles a los gerentes de nivel superior que los promocionarán.
Como persona a la que le gusta que la promocionen, no los puedo culpar.
Es un círculo vicioso.
Pero están tan seguros de sí mismos, de que podrán cambiar su comportamiento una vez que se hayan ganado la autoridad para hacer las cosas de forma diferente, que es una trampa.
Porque si he aprendido algo trabajando con Jane, es que cuando llegue ese día, John se preguntará cómo podría posiblemente hacer algo distinto en su trabajo ejecutivo de alta presión y altas apuestas, sin arriesgar su propio éxito y el de la empresa, y deseará no sentirse tan seguro ni que fuera tan fácil seguir haciendo cosas como siempre se han hecho.
Y la experta en desarrollo del liderazgo se pregunta:
¿cómo podemos intervenir mejor en los años formativos de nuestros futuros líderes?
¿Cómo podemos usar el hecho de que John y sus colegas quieren hacerse cargo de sus destinos profesionales y prepáralos para liderar las entidades del futuro, en lugar de dejarlos sucumbir a la encrucijada que los preparará perfectamente para liderar las empresas del pasado?
Tendremos que empezar por llegar a un acuerdo con una paradoja muy real, que es esta: la mejor forma de aprender se da en el trabajo mismo, no en un aula, ni a través de módulos electrónicos.
Y las dos cosas en las que confiamos para moldear el aprendizaje en el trabajo son los modelos de conducta y los entornos de trabajo.
Y mientras hablamos de ello, dichos modelos están en un campamento de entrenamiento de comportamiento, y nuestros entornos de trabajo sufren un trastorno sin precedentes.
Estamos cambiando sistemáticamente casi todo sobre cómo funcionan las empresas, pero en general, aun midiendo y recompensando el comportamiento basado en parámetros antiguos, porque cambiar esos sistemas lleva tiempo.
Así que, si no podemos contar con modelos de conducta o un sistema ahora mismo, le corresponde a John el no perderse esta ventana crítica de desarrollo.
Sí, necesitará la ayuda de Jane para hacerlo, pero él es el responsable porque los riesgos son suyos.
Entonces, o va a heredar una empresa que está fracasando por un liderazgo rebeldemente anticuado, o él mismo no logrará crear las capacidades para liderar una que se transformó mientras estaba jugando a lo seguro.
Así que ahora la pregunta es,
¿por dónde empieza John?
Si yo fuera John, pediría empezar a volar el avión.
Para mi cumpleaños número 13, mi abuelo, un expiloto de la Marina, me regaló un vuelo en un avión muy pequeño.
Una vez en el aire, el piloto me entregó los controles, cruzó los brazos y me dejó volar.
Fue totalmente escalofriante.
Fue estimulante, pero también fue un aprendizaje con una red de seguridad.
Y como era real, yo aprendí a hacerlo por mí misma.
Igualmente, en el lugar de trabajo, cada reunión por dirigir, cada decisión por tomar puede ser una práctica de vuelo para alguien que necesitara la experiencia de aprender y la oportunidad de descubrir cómo hacerlo a su manera.
Así que, en vez de ceder, John necesita llamar a la puerta de Jane, proponer una estrategia creativa para tener la reunión sin las ocho reuniones previas, mostrarle que ha pensado los compromisos y pedirle su apoyo para hacerlo de otra manera.
Esto no va a ser fácil para Jane.
No solo debe confiar en John, debe aceptar que con algo de espacio para probar su habilidad para liderar, John inevitablemente empezará a liderar de alguna manera que será mucho más la forma de John que la de Jane.
Y esto no será una crítica contra ella.
Más bien, será individualismo.
Será progreso.
Y hasta una oportunidad para que Jane aprenda algo nuevo para llevar su forma de liderar al siguiente nivel.
Trabajo con otro cliente importante que resumió maravillosamente este dilema cuando estábamos hablando sobre por qué él y sus colegas no habían empoderado a la gente debajo de ellos con más derechos de decisión.
Dijo: «No lo hemos hecho porque simplemente no confiamos que fueran a tomar las decisiones correctas.
Pero
¿cómo podrían hacerlo?
Simplemente nunca les hemos dado decisiones con las que practicar».
Así que no estoy abogando porque Jane ceda el mando y se cruce de brazos para siempre, sino que lo que digo es que si ella no promueve el aprendizaje y el ejercicio para que John lo empiece a hacer ya mismo, nunca logrará hacer lo que ella hace, y mucho menos a hacerlo de otro modo.
Por último, ya que vamos a presionar a ambos fuera de sus zonas de confort, necesitamos unos mentores externos para asegurarnos de que esto no es un caso de un ciego guiando a otro ciego.
¿Y si en vez de usar mentores para asesorarlos a ser más eficaces individualmente, empezamos a adiestrar las interacciones que tienen entre sí?
Si tuviera una varita mágica, tendría a mentores presentes en alguna de nuestras reuniones del equipo de Jane y de sus subalternos, solo para la retroalimentación de lo bien que cooperaron ese día.
Yo pondría un mentor en las reuniones periódicas de retroalimentación entre Jane y John, y al igual que un terapeuta de parejas asesora en materia de comunicación, ofrecería consejos y observaciones sobre cómo esa conversación puede ir mejor en el futuro.
¿Estaba Jane simplemente reforzando lo que Jane habría hecho?
¿O es que Jane estaba realmente tratando de ayudar a John a pensar qué hacer para la empresa?
Este tipo de asesoramiento es muy difícil de dar, y hasta los mejores líderes necesitan ayuda para hacerlo, y por eso hacen faltan más mentores para que asesoren a más líderes, en tiempo real en vez de un líder a puerta cerrada.
Hace unos 20 años, Warren Buffet dio una clase en un colegio en la que dijo, «Las cadenas de las costumbres son muy livianas para sentirse hasta que se ponen muy pesadas para quebrarlas».
Estoy totalmente de acuerdo, y veo que eso pasa con el adiestramiento de nuestros futuros líderes.
¿Es posible que nosotros podamos hacer más para aumentar la capacidad de liderar mientras todavía están abiertos, entusiasmados y no se han encarrilado en las malas costumbres que anticipamos?
¡Cómo me hubiera gustado que mis compañeros y yo hubiésemos insistido que laváramos los platos! Hubiera sido más fácil prevenir que ese mal hábito se formara que tener que cambiarla ahora.
Pero aún sigo imaginando un futuro lleno de fregaderos pulcros y lavavajillas muy ocupados, así que estamos trabajando en esto, todos los días, juntos, momento a momento, un plato sucio a la vez.
Gracias.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/elizabeth_lyle_how_to_break_bad_management_habits_before_they_reach_the_next_generation_of_leaders/