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Charla «El increíble ingrediente que mejora el funcionamiento de una empresa» de TED@BCG Milan en español.
¿Cuándo consideramos que una situación es injusta? Sea porque no nos han invitado a la boda de un amigo o porque nos han sancionado por mala suerte o por un error involuntario, la sensación de injusticia suele producirnos tal enojo que no nos permite pensar claramente. Y no se trata de algo que afecta solamente a las personas; también perjudica al mundo empresarial, dice Marco Alverà. Él nos explica la manera en que su empresa se esmera por crear una cultura de la justicia, y cómo se puede aplicar nuestro instinto innato sobre lo que está bien y lo que está mal para lograr empleados más contentos y resultados mejores.
- Autor/a de la charla: Marco Alverà
- Fecha de grabación: 2017-10-04
- Fecha de publicación: 2018-02-13
- Duración de «El increíble ingrediente que mejora el funcionamiento de una empresa»: 847 segundos
Traducción de «El increíble ingrediente que mejora el funcionamiento de una empresa» en español.
Para mí fue el no haber sido invitado a la boda de un amigo.
Al principio, no me importó.
Pensé que se trataba de una pequeña recepción.
Pero luego empecé a encontrarme con gente que iba a esa misma boda y que no era tan cercana al novio como yo.
Me sentí excluido.
Fue horrible.
Me pareció totalmente injusto.
Para mis hijas, Lipsi y Greta, fue la semana pasada.
Se turnaban para dar masaje de espalda a su madre con un masajeador de juguete, y una de las niñas sintió que la otra se había tomado más tiempo.
Fue en ese momento cuando entré a la habitación y vi a Greta en un ataque de furia, gritando «¡No es justo!» mientras Lipsi lloraba, y mi esposa controlaba con un cronómetro que cada niña tuviera un minuto exacto en cada turno.
Si Uds.
son como yo o como mis hijas, lo último que les disgustó posiblemente también haya tenido que ver con una situación injusta, Esto se debe a que la sensación de injusticia provoca una reacción tan fuerte, que nos impide pensar con claridad.
Somos presa del temor y de la sospecha.
Nuestras antenas detectoras de injusticias se bloquean.
Nos sentimos dolidos y nos alejamos.
Las situaciones injustas son un tema crucial en nuestra sociedad.
Es una de las principales causas de la polarización, y es una mala noticia para el mundo empresarial.
En el ámbito laboral, las situaciones de injusticia ponen a las personas a la defensiva y las aleja del compromiso.
Un estudio revela que el 70 % de los trabajadores en los EE.
UU.
se sienten desmotivados, lo cual representa para las compañías un costo de USD 550 mil millones al año.
Es decir, la mitad del total del gasto en educación en los EE.
UU., o el monto del PIB de Austria.
De manera que evitar las situaciones injustas y promover las justas debería ser prioridad.
Pero
¿qué significa esto en la práctica?
¿Se trata acaso de imponer más reglas?
¿Son los sistemas?
¿Es una cuestión de equidad?
Podría decirse que, en parte, lo es.
Pero la injusticia es más interesante que las reglas y la equidad.
La injusticia se presenta de maneras sorprendentes.
Hace 15 años, dejé mi trabajo en un banco de inversiones de EE.
UU.
para empezar en una gran empresa estatal italiana, de la industria petrolera.
Era un mundo totalmente distinto.
Yo pensaba que la clave para obtener el mejor rendimiento era un sistema de riesgos y recompensas donde a los empleados más eficientes se les premiaba con bonificaciones y ascensos y los poco eficientes eran motivo de preocupación.
Pero en esta compañía el salario era fijo y los empleos eran de por vida.
Los puestos estaban ya asignados, de modo que mis herramientas no eran muy efectivas, y sentí una gran frustración.
Pero luego vi que esta empresa producía focos de excelencia, es decir áreas en las que superaban a sus competidores en sectores difíciles, altamente competitivos.
Esto ocurría en el área de comercio, en gestión de proyectos y más que nada en exploración.
Nuestro equipo de exploración encontraba más petróleo y más gas que cualquier otra empresa en el mundo.
Era todo un fenómeno.
Todos se preguntaban cómo era posible algo así.
Yo pensé que era cuestión de suerte, pero con cada nuevo descubrimiento, esa posibilidad se hacía cada vez más remota.
¿Teníamos, entonces, alguna herramienta especial?
No.
¿Teníamos alguna innovadora aplicación que nadie más tenía?
No.
¿Había algún genio que encontraba petróleo para todo el equipo?
No.
Hacía años que no se contrataban empleados expertos.
Y
¿Cuál era la fórmula secreta?
Empecé a observarlos con detenimiento.
Miré a mi amigo, que excavó siete pozos secos, haciendo perder a la empresa más de USD 1000 millones y encontró petróleo en el octavo pozo.
Yo estaba nervioso por él…
pero él estaba muy tranquilo.
Evidentemente, esta gente sabía lo que hacía.
Y entonces se me ocurrió: tenía que ver con políticas de justicia.
Estas personas trabajaban en una compañía donde no tenían que preocuparse por los resultados a corto plazo.
No las sancionarían por mala suerte o por un error involuntario.
Sabían que eran valoradas por lo que trataban de hacer, no por el resultado.
Eran valoradas como seres humanos.
Eran parte de una comunidad.
Ocurriese lo que ocurriese, la empresa les apoyaría.
Y esta es, para mí, la definición de justicia.
Es cuando bajamos esas antenas detectoras de injusticias, cuando se las pone a descansar.
Y a partir de allí, grandes cosas suceden.
Estos empleados pudieron ser fieles a sus objetivos, que eran encontrar gas y petróleo.
No tuvieron que preocuparse por la política de la empresa, ni por la ambición o el miedo.
Pudieron asumir el riesgo tranquilamente, porque no estaban tan a la defensiva ni tampoco apostando para alzarse con grandes recompensas.
Y fueron excelentes compañeros de equipo.
Confiaron en sus colegas.
No les fue necesario mirar detrás de sus espaldas.
Y, básicamente, se estaban divirtiendo.
Y tanto se divertían, que uno de ellos llegó a confesar que lo pasaba mejor en la cena navideña de la empresa que en su propia casa.
(Risas)
Lo que ocurría, básicamente, es que trabajaban en un sistema justo, en el que podían hacer lo que a su juicio era lo correcto, en lugar de dejarse llevar por el egoísmo, la rapidez, la conveniencia.
Y hacer lo que juzgamos correcto es el ingrediente clave para propiciar situaciones justas y también es gran un motor para la motivación.
Y no eran sólo los exploradores quienes hacían lo correcto.
Una vez un director de RR.
HH.
me propuso dar a un empleado de la empresa un cargo gerencial.
Este empleado era muy bueno, pero no había terminado sus estudios secundarios, es decir que, formalmente, no estaba capacitado.
Pero era tan bueno y la decisión tan sensata, que le dimos el empleo.
O como el otro empleado, que me pidió un presupuesto para construir una fábrica de quesos al lado de nuestra planta en Ecuador, en el pueblo.
No tenía sentido alguno; nadie había construido una fábrica de quesos.
Pero es lo que el pueblo necesitaba, porque la leche se echaba a perder antes de venderse y, simplemente, lo necesitaban.
Y la construimos.
En definitiva, con estos ejemplos y muchos otros, aprendí que, para ser justos, mis colegas y yo necesitábamos correr riesgos y asumirlos, pero en un sistema justo, eso se puede hacer, uno puede atreverse a ser justo.
Me di cuenta entonces de que esta gente y otros colegas lograban grandes resultados, haciendo grandes cosas, de una manera que ninguna bonificación podría lograr.
Y esto me fascinó.
Quería saber cómo funcionaba esto, y también quería saberlo por mí, para ser mejor líder.
Y así empecé a hablar con colegas, con instructores, con quienes reclutan empleados ejecutivos, con neurocientíficos, y lo que descubrí es que lo que esta gente hacía y la manera en que trabajaban está totalmente avalada por la ciencia del cerebro.
Descubrí también que esto puede funcionar en todos los niveles y en cualquier tipo de compañías.
No es necesario un salario fijo ni puestos ya asignados.
Esto es porque la ciencia demuestra que los humanos tienen un sentido innato de justicia.
Sabemos lo que está bien y lo que está mal antes de que empecemos a pensar o a hablar de ello.
Mi experimento favorito es con bebés de seis meses en el que observan una esfera que trata de subir una colina.
Hay un cuadrado amigable y solidario que empuja la esfera cuesta arriba, y luego viene un triángulo malo que empuja la esfera cuesta abajo.
Luego de ver esta secuencia varias veces, les piden a los bebés que escojan con qué quieren jugar.
Pueden elegir entre la pelota, el cuadrado y el triángulo.
Nunca escogen el triángulo.
Todos los bebés quieren el cuadrado.
Y la ciencia también revela que cuando vemos o percibimos una situación justa, nuestro cerebro libera una sustancia que nos proporciona placer, alegría plena.
Pero cuando percibimos una situación injusta, sentimos dolor —un dolor incluso más profundo que el que sentimos cuando nos lastimamos de verdad—.
Esto es porque las situaciones injustas activan la parte primitiva y reptiliana de nuestro cerebro.
la que maneja las amenazas y el sentido de supervivencia, y cuando una situación injusta provoca una amenaza, nos bloqueamos.
La motivación, la creatividad, el trabajo en equipo, todo retrocede.
Y es lógico que estemos programados para que así sea, porque somos animales sociales.
Necesitamos ser parte de una comunidad para sobrevivir.
Nacemos tan indefensos que necesitamos del cuidado de otros hasta cerca de los 10 años de edad, y así nuestro cerebro evoluciona hacia la comida.
Necesitamos estar en esa comunidad.
En definitiva, me guste o no, al no haber sido invitado a la boda de mi amigo, mi cerebro reptiliano genera la misma respuesta que si me fueran a expulsar de la comunidad.
De este modo, la ciencia explica muy bien por qué las situaciones justas son buenas y por qué las injustas nos ponen a la defensiva.
Pero la ciencia muestra también que, en un entorno justo, no sólo queremos ser el cuadrado, sino que tendemos a ser el cuadrado, y esto hace que otras personas sean, a la vez, justas.
Así se crea un bello círculo de justicia.
Pero cuando empezamos a ser justos desde el comienzo, una sola gota de injusticia contamina la piscina entera y, lamentablemente, hay muchas otras gotas en esa piscina.
Nuestro esfuerzo, entonces, debe ser el de filtrar las situaciones de injusticia cuanto más sea posible, en todos los ámbitos, empezando por la comunidad, la empresa.
Este tema me preocupa particularmente, porque estoy a cargo de un equipo de 3000 personas excelentes, y la diferencia entre 3000 empleados felices y motivados, que trabajan en equipo, y 3000 personas que miran su reloj, lo es todo.
Por eso, lo primero que trato de hacer en mi cruzada por la justicia
(Risas)
es tratar de ponerme fuera de la ecuación.
Esto significa tomar conciencia de mis propios prejuicios.
Por ejemplo, me encanta la gente que dice que sí a lo que yo sugiero.
(Risas)
Pero eso no es bueno para la empresa, ni tampoco para los que tienen otras ideas.
Por eso intentamos promover activamente una cultura de diversidad de opiniones y de personalidades.
La segunda medida es más procedimental.
Estudiamos las reglas, los procesos, los sistemas en la compañia, los que usamos para tomar decisiones y asignar recursos, y tratamos de evitar lo que no está claro, no es racional o no tiene sentido, e intentamos solucionar todo lo que esté restringiendo la transferencia de información dentro de la empresa.
Luego analizamos la cultura y la motivación por las mismas razones.
Pero el punto es que, independientemente de lo minuciosos que seamos en analizar las reglas, los procesos, los sistemas —que es necesario hacer—, nunca estaremos haciendo lo suficiente para llegar a la verdadera esencia del sentido de justicia.
Esto es porque el último tramo de la justicia requiere algo más.
Tiene que ver con las emociones, con las necesidades de las personas, con lo que les pasa en la vida privada, con lo que la sociedad necesita.
Estas son todas preguntas y elementos difíciles de representar en una hoja de cálculo, en un algoritmo.
Es muy difícil hacerlas parte de nuestra decisión racional.
Pero si no las tenemos en cuenta, dejaremos pasar puntos claves, y es posible que el resultado se interprete como injusto.
Debemos entonces verificar nuestras decisiones con el centro de justicia activado.
¿Es correcto que esta persona obtenga el empleo que realmente desea?
¿Corresponde despedir a esta persona?
¿Es correcto cobrar tanto por este producto?
Estas son preguntas difíciles.
Pero si nos tomamos el tiempo para preguntarnos si la respuesta racional es la correcta …
todos sabemos, en el fondo, cuál es la respuesta.
Lo sabemos desde bebés.
Y saber cuál es la respuesta correcta es muy bueno a la hora de tomar decisiones.
Y si usamos el corazón, —que es la clave para sacar lo mejor de la gente, porque presienten cuando les importamos—, y si demostramos que nos importan, dejarán atrás sus miedos y vendrán a trabajar con la versión real de sí mismos.
En definitiva, si la justicia es una piedra angular en la vida,
¿por qué los líderes no la toman como prioridad?
¿No sería maravilloso trabajar en una empresa que sea más justa?
¿No sería fantástico tener colegas y jefes que fueran seleccionados y capacitados en base a su sentido de justicia y a su personalidad y no por su desempeño en el examen de aptitudes empresariales GMAT, que tiene ya 60 años?
¿No sería bueno poder golpear la puerta de un director de justicia?
Lo lograremos, pero
¿por qué no está ocurriendo ahora?
En parte, es por inercia.
En parte, porque no siempre es fácil ser justos.
Requiere juicio y riesgo.
Perforar aquel octavo pozo fue arriesgado.
Ascender a aquel empleado que no había completado su educación secundaria fue un riesgo.
Construir aquella fábrica de queso en Ecuador fue un riesgo.
Pero ser justos es un riesgo que vale la pena correr, por eso deberíamos preguntarnos,
¿dónde podemos asumir este riesgo?
¿Dónde podemos avanzar un poco más, ir más allá de lo racional y hacer lo correcto?
Gracias.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/marco_alvera_the_surprising_ingredient_that_makes_businesses_work_better/