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Charla «Guía sobre liderazgo compartido» de TED@BCG Mumbai en español.
¿Qué diferencia a un héroe de un líder? En esta profunda charla, Lorna Davis nos muestra cómo nuestra idea de héroe nos está impidiendo solucionar los grandes problemas y por qué necesitamos la «interdependencia radical» para conseguir un verdadero cambio.
- Autor/a de la charla: Lorna Davis
- Fecha de grabación: 2019-09-24
- Fecha de publicación: 2019-12-12
- Duración de «Guía sobre liderazgo compartido»: 852 segundos
Traducción de «Guía sobre liderazgo compartido» en español.
Llevaba un traje nuevo rosa precioso con botones y hombreras.
Era el año 1997 y yo era la nueva jefa de Griffin’s Foods, una emblemática empresa neozelandesa de galletas y aperitivos.
Era la primera vez que lideraba una empresa y estaba en el escenario para dar un gran discurso de nuestros nuevos y ambiciosos objetivos.
Sabía perfectamente que iba a empezar con la frase «Una de cada cuatro veces, que un kiwi se tome un aperitivo será uno de los nuestros».
Hice hincapié en que sabíamos cómo medir nuestros resultados y que el futuro lo controlábamos nosotros.
Como si no fuera suficiente vergonzoso, terminé diciendo «Si no esto,
¿qué?
Si no somos nosotros,
¿quién?
Y si no ahora,
¿cuándo?
«.
Recibí una gran ola de aplausos y estaba muy orgullosa de mí misma.
Deseaba ser una buena líder.
Que un equipo dedicado me siguiera, quería tener razón.
Resumiendo, quería ser una heroína.
Heroína que vende aperitivos y galletas con un traje rosa.
(Risas)
¿Qué pasó tras mi discurso?
Nada.
Nadie dio el paso a la acción.
Nada cambió.
No porque yo no les gustara o no creyeran en mi mensaje.
El problema era que nadie sabía qué tenía que hacer.
Y más importante aún, no sabían que yo los necesitaba.
Pensarán que este es el clásico discurso heroico, y que ahora les diré que superé los obstáculos y triunfé.
Lo que realmente les diré que en un mundo tan complejo e interconectado como en el que vivimos, la idea de que una sola persona tiene la respuesta es absurda.
Es inútil y peligroso, porque nos lleva a pensar que el héroe lo ha solucionado y que nosotros no actuamos.
No necesitamos héroes.
Necesitamos interdependencia radical.
O dicho de otra manera, nos necesitamos los unos a los otros.
Incluso si algunas personas puedan resultar difíciles algunas veces.
He pasado años intentando descubrir cómo ser una buena líder.
He vivido en siete países y cinco continentes.
Y en los últimos años, he pasado mucho tiempo en la comunidad B Corp.
Al principio como participante corporativa y, recientemente, como embajadora.
Las empresas B Corp creen en los negocios como una fuerza para hacer el bien.
Deben pasar una dura certificación con 250 preguntas sobre su actuación social y medioambiental.
Deben realizar una declaración legal con sus intenciones para la comunidad y sus accionistas y deben firmar una declaración de interdependencia.
Una de las cosas que más me inspiran sobre estas empresas es que se consideran parte de un sistema.
Es como si se imaginaran en un caudaloso río de actividad donde si, por ejemplo, son fabricantes de refrescos, entienden que por encima de ellos hay agua y azúcar, granjeros que cultivan el azúcar y plástico, metal y vidrio.
Todo esto desemboca en lo que llamamos una empresa con resultados financieros.
Y el flujo sigue, con sus consecuencias.
Algunas intencionadas, como refresco e hidratación y otras involuntarias, como basura y obesidad.
Pasar tiempo con estos líderes me ha hecho ver que es posible una verdadera colaboración, pero es algo sutil y complejo.
Estos líderes hacen cosas que difieren de los líderes tradicionales.
Marcan objetivos de manera diferente, anuncian esos objetivos de forma diferente y tienen una relación muy diferente con otras personas.
Empecemos con la primera diferencia.
Un héroe marca un objetivo que puede conseguirse de forma individual y medirse de manera eficaz.
Reconocerán estos objetivos por términos como «ingresos» y «participaciones».
Suelen ser, además, competitivos.
¿Recuerdan el día del traje rosa?
Los líderes interdependientes comienzan con un objetivo muy importante, aunque imposible de conseguir por una sola empresa o persona.
Les daré un ejemplo del sector textil, que produce al año 92 millones de toneladas de basura.
Patagonia y Eileen Fisher son fabricantes de ropa, ambos de B Corps y comprometidos con la reducción de residuos.
No consideran que su responsabilidad termina cuando un cliente compra su ropa.
Patagonia nos motiva para no comprar su ropa nueva y arreglan de forma gratuita nuestra ropa antigua.
Eileen Fisher nos paga cuando entregamos la ropa y ellos la venden o la convierten en otra diferente.
Estas dos empresas son competitivas, pero trabajan juntas y con otras del mismo sector para solucionar problemas comunes.
Se responsabilizan de aquello que ocurre más allá.
En todo el mundo, 300 millones de personas trabajan desde casa en este sector, mujeres en su mayoría, con circunstancias difíciles, con iluminación pobre, cosiendo botones y dando puntadas con detalle.
Hasta 2014, no estaban protegidas.
Varias empresas formaron Nest, un grupo sin ánimo de lucro, para crear unas normas, adoptadas ya por todo el sector.
Una vez que uno conoce estos problemas, ya no puede obviarlos, por eso uno pide ayuda a otros para resolverlos.
Esta gente cree en la interdependencia y me dicen «No competimos en derechos humanos».
La segunda gran diferencia es su deseo de declarar sus objetivos antes de tener el plan.
El héroe solo revela unos objetivos pensados al detalle cuando es seguro que se van a conseguir.
De hecho, el papel del héroe es preparar el escenario para la victoria.
Las declaraciones del héroe están llenas de triunfos.
Los líderes interdependientes, por otro lado, quieren que otros les ayuden, y sus anuncios normalmente son invitaciones a la creación conjunta y otras veces, son una llamada de auxilio.
En la división norteamericana de Danone, la compañía francesa, anuncié que queríamos ser una B Corp.
Al contrario que el día de rosa, esta vez no tenía ningún plan.
Recuerdo perfectamente ese día.
La gente se quedó sin palabras porque sabían que no teníamos un plan.
Pero también sabían que habíamos establecido nuestro rol en el río que es el sector alimenticio y que queríamos hacer un cambio.
Hacer esa declaración sin un plan llevó a mucha gente joven de la empresa a dar un paso y ayudarnos, y a recibir apoyo de otras B Corps de nuestro alrededor.
El día que nos convertimos en B Corp no fue un momento de autocomplacencia como si fuéramos héroes de empresa, sino una celebración conjunta.
Si se tienen objetivos que uno no puede conseguir solo y han sido transmitidos a todo el mundo uno llegará, inevitablemente, a la tercera diferencia, que es cómo uno ve a otras personas, tanto dentro como fuera de la empresa.
Los héroes ven a todos como competidores o seguidores.
No admiten aportaciones porque quieren controlarlo todo y quedarse con el mérito.
Esto lo pueden ver en cualquier reunión que tengan.
A los héroes les gusta dar discursos.
La gente se reclina en sus sillas, impresionados, pero no comprometidos.
Los líderes interdependientes entienden que necesitan de los demás.
Saben que las reuniones no son solo para rellenar horas.
Son lo más valioso que se puede tener.
Donde las personas colaboran, se comunican y comparten sus ideas.
La gente no se reclina en estas reuniones, sino que busca dónde pueden encajar.
Cuando estuve en Shanghái, en China, donde viví durante seis años, dirigiendo Kraft Foods, vendiendo, entre otras cosas, galletas Oreo, teníamos un problema con la cultura de los héroes.
Lanzábamos continuamente productos que fracasaban y al tiempo descubrimos que la gente de la empresa sabía que fracasaríamos, pero no eran capaces de decírnoslo.
Cambiamos la gestión de las reuniones de planificación e innovación en dos aspectos importantes.
Primero, volvimos a hablar en chino.
Aunque todo el mundo hablaba un inglés casi perfecto, si yo estaba en la sala y la reunión era en inglés, el foco estaba en mí.
Yo era la extranjera, la jefa y, parece ser, que intimidaba con mi mirada de héroe.
Lo segundo que hicimos fue pedir opinión a todos los que estaban en la reunión.
Llegamos a comprender las sutiles diferencias entre el gusto estadounidense y el chino de una mejor manera.
La tasa de éxito de los nuevos productos dio un giro de 180 grados y conseguimos productos exitosos, como el famoso té verde con sabor a Oreo.
La cultura del héroe está por todas partes.
En Danone, estaban pasando muchas cosas buenas en una parte del mundo y queríamos que también pasaran en la otra.
Pero cuando uno coloca a alguien delante de mucha gente con un PowerPoint, esa persona siente la urgente necesidad de convertirse en héroe.
Hace ver que todo es perfecto, pero no cuenta la verdad.
No es convincente, ni tampoco, interesante.
Teníamos que cambiarlo.
Creamos unos mercadillos parecidos a un gran bazar, donde todo el mundo iba disfrazado, algunos muy disfrazados, otros algo menos.
Los vendedores tenían su puesto donde ofrecían sus ideas siendo lo más persuasivos posible y la gente que los creía, las compraba con unos talonarios falsos.
Estos pequeños cambios, que parecen tonterías, y un sombrero o una bufanda, llevaron a la gente a relajarse y a poder difundir sus ideas.
No hay ninguna receta.
Debemos cuidar el tiempo que compartimos para que las personas entiendan que es valioso e importante y puedan sacar lo mejor de sí mismos.
La idea del héroe está aquí presente en TED.
Este proceso entero parece que me creo una heroína.
Pero, por si alguien de aquí duda sobre lo que estoy contando voy a aplicar estas ideas en un área en la que no tengo credibilidad ni experiencia.
Soy sudafricana y una apasionada de la conservación de la vida salvaje.
Sobre todo, de los rinocerontes.
Unos animales majestuosos con cuernos.
Cada día asesinan tres rinocerontes, simplemente por creer que sus cuernos son valiosos, aunque estén hechos del mismo material que el pelo o las uñas.
Se me rompe el corazón.
Como todo héroe en recuperación, hice todo lo que pude para encontrar algo que yo pudiera hacer para ayudar.
Pero, claro, es difícil acabar con la caza ilegal yo sola.
Me encuentro, entonces, en una tierra de interdependencia.
Declaro mi objetivo aquí.
He encontrado personas tan apasionadas como yo y les he pedido que nos unamos.
Y después de hoy, puede que seamos más.
Todo este proceso es complejo, pero inspira a aprender cómo las personas pueden trabajar juntas.
Mi sueño es que, algún día, alguien se suba aquí y diga que la interdependencia radical ha salvado a mis amados rinocerontes.
¿Por qué sigue existiendo la cultura del héroe y no trabajamos más juntos?
La verdad, no sé por qué otros lo hacen, pero les diré por qué lo hice yo.
Es más difícil ser interdependiente que ser un héroe.
Requiere que nos abramos y seamos transparentes y vulnerables.
Todo lo que nunca se ha considerado que un líder debe ser.
Creía que estaría a salvo como héroe.
Creía que al elevarme y separarme del resto con el liderazgo heroico, sería intocable.
Es una ilusión.
La alegría y el éxito que se consiguen con interdependencia y vulnerabilidad merecen todo el riesgo y el esfuerzo.
Si queremos solucionar los desafíos que el mundo afronta estos días, no tenemos otra opción.
Así que más nos vale ir mejorando en este tema.
Gracias.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/lorna_davis_a_guide_to_collaborative_leadership/