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Charla «Los servicios sociales quebrados. ¿Cómo solucionarlos?» de TEDGlobal>London en español.
Cuando una familia se sume en una crisis, y a veces sucede debido al desempleo, las drogas, las malas relaciones y la mala suerte, se supone que el sistema de servicios sociales debe intervenir y ayudarlos para volver a la normalidad. Como muestra Hilary Cottam, en el Reino Unido una familia típica en crisis tiene derecho a ser ayudada por los servicios de más de 70 agencias diferentes, aunque es poco probable que alguno realmente pueda marcar una diferencia. Cottam, trabajadora social, nos pide que pensemos en cómo resolvemos profundos y complejos problemas sociales. ¿Cómo podemos construir relaciones de apoyo, entusiastas entre los necesitados y a través de ellos brindar ayuda?
- Autor/a de la charla: Hilary Cottam
- Fecha de grabación: 2015-09-29
- Fecha de publicación: 2015-10-26
- Duración de «Los servicios sociales quebrados. ¿Cómo solucionarlos?»: 1015 segundos
Traducción de «Los servicios sociales quebrados. ¿Cómo solucionarlos?» en español.
Quiero contarles tres historias sobre el poder de las relaciones para resolver los profundos y complejos problemas sociales de este siglo.
A veces parece que todos estos problemas de pobreza, desigualdad, mala salud, desempleo, violencia, adicción tienen una razón de ser en la vida de una persona.
Por eso quiero hablarles de alguien así que conozco.
Voy a llamarla Ela.
Ela vive en una ciudad británica en una finca desangelada.
Las tiendas han cerrado, ya no existe el pub, el parque infantil está bastante desolado y nunca se usó, y dentro de la casa de Ela, la tensión es palpable y el nivel de ruido ensordecedor.
La TV a todo volumen.
Uno de sus hijos está peleando con una de sus hijas.
Otro hijo, Ryan, mantiene este constante maltrato desde la cocina, y los perros encerrados detrás de la puerta del dormitorio.
Ela está bloqueada.
Ela ha vivido con la crisis durante 40 años.
Ela no conoce nada más y sabe que no hay salida.
Ela ha tenido una serie de parejas maltratadoras, y, desgraciadamente a uno de sus hijos se lo han llevado los servicios sociales.
Los tres hijos que aún viven con ella sufren de una gran gama de problemas, y ninguno está en la escuela.
Y Ela me cuenta que repite el ciclo de la vida que su propia madre tuvo antes.
Pero cuando conocí a Ela, había 73 servicios diferentes que se ofrecían para ella y su familia en la ciudad donde vive, 73 servicios diferentes gestionados por 24 departamentos en una sola ciudad, y Ela, sus parejas y sus hijos eran conocidos por la mayoría de ellos.
Ellos no piensan en llamar a los servicios sociales para tratar de mediar en las muchas peleas que estallaban.
Y a la casa de la familia iban regularmente trabajadores sociales, trabajadores jóvenes, un asistente de salud, un oficial de la vivienda, un tutor doméstico y la policía local.
Y el gobierno dice que existen 100 000 familias en Gran Bretaña hoy como la de Ela, luchando por romper el ciclo de la privación económica, social y ambiental.
Y también dicen que gestionar este problema cuesta unos € 330 000 por familia por año y sin embargo, nada cambia.
Ninguno de esos visitantes bien intencionados marcan una diferencia.
Esta es una carta que hicimos en la ciudad con otra familia como la de Ela.
Esta muestra 30 años de intervención en la vida de esa familia.
E igual que con Ela, ninguna intervención es parte de un plan general.
No hay meta final a la vista.
Ninguna intervención se ocupa de los problemas de fondo.
Estas son solo medidas de contención, formas de gestionar un problema.
Uno de los policías me dijo: «Yo solo entrego el informe y luego me voy».
He pasado tiempo viviendo con familias como la de Ela en diferentes partes del mundo, porque quiero saber qué podemos aprender de lugares donde nuestras instituciones sociales no funcionan.
Quiero saber lo que se siente vivir en la familia de Ela.
Quiero saber qué pasa y qué podemos hacer de manera diferente.
Lo primero que aprendí es que el costo es un concepto muy escurridizo.
Porque cuando el gobierno dice que una familia como la de Ela, cuesta unos € 330 000 anuales eso en realidad significa que este sistema cuesta unos € 330 000 al año.
Porque ni un céntimo del dinero va a familiares de Ela para marcar la diferencia.
En su lugar, el sistema es como ese giroscopio costoso que gira en torno a las familias, manteniéndolos atrapados en su interior, exactamente dónde están.
También pasé tiempo con trabajadores de primera línea, y me enteré de que es una situación imposible.
Así que Tom, que es el asistente social de Ryan, el hijo de 14 años de Ela, tiene que pasar 86 % de su tiempo sirviendo al sistema: reuniones con colegas, rellenando formularios, más reuniones con colegas para discutir las formas, y lo más increíble, el 14 % del tiempo que debe pasar con Ryan lo emplea en obtener datos e información para el sistema.
Así que le dice a Ryan: «¿Cuántas veces has fumado? ¿Has bebido? ¿Cuándo vas a la escuela?» Y esta interacción descarta la posibilidad de una conversación normal.
Se descarta la posibilidad de lo necesario para construir una relación entre Tom y Ryan.
Cuando hicimos esta tabla, los trabajadores de primera línea estaban absolutamente asombrados.
Reptaban por las paredes de sus oficinas.
Muchas horas, aún muy bien intencionadas, pero al final inútiles.
Y allí estaba este momento de absoluta ruptura, y luego de claridad: tuvimos que trabajar de forma diferente.
Así que en un paso muy valiente, los líderes de la ciudad de Ela acordaron empezar invirtiendo la relación de Ryan.
Así, todos los que contactaron con Ela o una familia como la de Ela pasarían el 80 % de su tiempo de trabajo con las familias y solo el 20 % alimentando el sistema.
Y aún más radicalmente, las familias decidirían quién estaba en una mejor posición para ayudarlos.
Así Ela y otra madre pidieron participar en un panel de la entrevista, para elegir entre los profesionales existentes los que trabajarían con ellos.
Y muchas personas querían unirse a nosotros, porque no desempeñan este oficio para administrar un sistema, lo hacen porque pueden y quieren marcar una diferencia.
Así Ela y la madre preguntaron a todos los que entraban «¿Qué vas a hacer cuando mi hijo me dé patadas?» Y así, la primera persona que dice, «Miraré dónde está la salida más cercana y retrocederé lentamente, y si el ruido sigue, llamaré a mi supervisor».
Y las madres: «Ud.
es del sistema.
¡Fuera de aquí!» Y luego la siguiente persona es un policía, y dice: «Echaré a su hijo al suelo y luego, no sé qué haré».
Y las madres dicen: «Gracias».
Así, eligieron a profesionales que confesaron no necesariamente tener respuestas, lo que dijeron…
no hablaron en jerga…
Mostraron cualidades humanas y convencieron a las madres de que estarían con ellas en las duras y en las maduras, aunque no fuese fácil.
A estos nuevos equipos y a las familias se les dio algo del anterior presupuesto, que podrían gastar en todo lo que quisieran.
Y así, una de las familias salió a cenar.
Fueron a McDonald’s, se sentaron, hablaron y escucharon por primera vez en mucho tiempo.
Otra familia pidió al equipo si iban a ayudarles a montar su casa.
Y una madre tomó el dinero y lo usó como flotador para iniciar una empresa social.
Y en un muy corto lapso de tiempo, empezó a crecer algo nuevo: una relación entre el equipo y los trabajadores.
Y ocurrieron algunos cambios notables.
Tal vez no es sorprendente que el viaje de Ela haya tenido grandes pasos hacia atrás pero también hacia alante.
Ela ya ha terminado un curso de capacitación de TI, tiene su primer trabajo pagado, sus hijos están nuevamente en la escuela, y los vecinos, que antes esperaban que esa familia se mudara a cualquier lugar menos al lado de ellos, están bien.
Han hecho nuevas amistades.
Y todas las personas han participado en esta transformación, las mismas familias, los mismos trabajadores.
Pero la relación entre ellos ha contado con el apoyo al cambio.
Así que hablo sobre Ela, porque creo que las relaciones son el recurso crítico que tenemos en la solución de algunos problemas insolubles.
Pero hoy, nuestras relaciones son todos, también los excluidos por nuestras políticas sociales, las instituciones de asistencia social.
Y he aprendido que esto realmente tiene que cambiar.
Entonces, ¿qué quiero decir con relaciones? Hablo de los vínculos humanos simples entre nosotros, un auténtico sentido de conexión, de pertenencia, lazos que nos hacen felices, que nos dan soporte para cambiar, para ser valientes como Ela y probar algo nuevo.
Y, no es casualidad que los que dirigen y trabajan en las instituciones que se supone que apoyan a Ela y su familia no hablan de las relaciones, porque las relaciones están diseñadas expresamente en un modelo de bienestar que se elaboró en Gran Bretaña y se exportan a todo el mundo.
Los contemporáneos de William Beveridge, el arquitecto del primer estado del bienestar y autor del Informe Beveridge, tenía poca fe en lo que llamaron el humano sensual o emocional medio.
En cambio, confiaron en esta idea del sistema impersonal y en el burócrata que trabaja en este sistema.
Y el impacto de Beveridge en la forma en que el Estado moderno ve los asuntos sociales simplemente no puede subestimarse.
El Informe Beveridge vendió más de 100 000 copias en tan solo las primeras semanas de su publicación.
La gente hizo cola en una noche lluviosa para hacerse con una copia, y todo el país lo leyó, en todas las colonias, en toda Europa, en todo EE.UU.
y tuvo ese gran impacto en el diseño de los estados de bienestar a nivel mundial.
Las culturas, las burocracias, las instituciones, todas son globales, y se han llegado a considerar de sentido común.
Se ha arraigado tanto en nosotros, que, en realidad, ni siquiera vemos más allá.
Y creo que es muy importante decir que en el siglo XX, estas instituciones tuvieron un éxito notable.
Repercutió en vidas más largas, en la erradicación de enfermedades, en la vivienda popular, en la educación casi universal.
Pero, al mismo tiempo, Beveridge sembró las semillas de los retos actuales.
Así que les contaré una segunda historia.
¿Cuál creen que es hoy el asesino más grande que una vida de fumador? Es la soledad.
De acuerdo con estadísticas del gobierno, una persona mayor de 60, 1 de cada 3, no habla o ve a otra persona en una semana.
1 de 10, eso son 850 000 personas, no habla con nadie en un mes.
Y no somos los únicos con este problema; este problema toca todo el mundo occidental.
Y es aún más grave en países como China, donde un proceso de rápida urbanización, y migración masiva ha dejado a las personas mayores solas en los pueblos.
Y los servicios que Beveridge diseñó y exportó no pueden hacer frente a este tipo de problema.
La soledad es un desafío relacional colectivo, y no puede abordarse con una respuesta burocrática tradicional.
Así que hace unos años, con ganas de entender este problema, empecé a trabajar con un grupo de unas 60 personas mayores en el sur de Londres, donde vivo.
Me fui de compras, jugué al bingo, pero, sobre todo, observaba y escuchaba.
Quería saber qué podemos hacer de manera diferente.
Y si se le preguntan, la gente dirá que quiere dos cosas.
Quiere a alguien que suba una escalera y cambie una bombilla, o que esté cuando salen del hospital.
Quieren bajo demanda, apoyo práctico.
Y quieren divertirse.
Quieren hacer cosas interesantes con gente de ideas afines, y hacer amigos como hemos hecho en todas las etapas de nuestra vida.
Así que alquilamos una línea telefónica, contratamos operarios, y creamos un servicio que llamamos «Círculo».
Y «Círculo» ofrece su membresía local a un número gratuito 0 800 donde puedan llamar demandando apoyo.
Y la gente llama por muchas razones.
Llaman porque sus mascotas están enfermas, su DVD se ha roto, porque olvidaron cómo usar su teléfono móvil, o tal vez porque salen del hospital y quieren que alguien esté ahí.
Y «Círculo» también ofrece un rico calendario social.
Tejer, jugar a dardos, visitar museos, pasear en globo…
lo que sea.
Pero aquí está lo interesante, el cambio muy profundo: con el tiempo, las amistades que se han formado han comenzado a sustituir la oferta práctica.
Permítanme contarles de Belinda.
Belinda es miembro del «Círculo» y fue al hospital para una operación de cadera, así que llamó a su círculo local para decir que no la verían por un tiempo.
Y Damon, que dirige el Círculo local pregunta: «¿Cómo puedo ayudar?» Y Belinda dice: «No, no, todo bien…
Jocelyn me hace las compras, Tony la jardinería, Melissa y Joe van a venir para cocinar y charlar».
Así que cinco miembros del Círculo se habían organizado para cuidar de Belinda.
Y así la octogenaria de Belinda que dice sentirse como de 25, pero también dice que se sentía bloqueada y deprimida al unirse a «Círculo».
Pero el simple hecho de animarla a ir a ese primer evento la llevó a un proceso donde se forman amistades naturales, amistades que hoy reemplazan la necesidad de servicios costosos.
Son relaciones que están marcando la diferencia.
Así que creo que hay tres factores que han convergido que nos permiten poner las relaciones en el corazón y el centro de cómo resolvemos los problemas sociales de hoy.
En primer lugar, la naturaleza de los problemas han cambiado, y requieren soluciones diferentes.
En segundo lugar, el costo humano y financiero de hacer negocios como antes.
Y en tercer lugar, la tecnología.
He hablado de los dos primeros factores.
Es una tecnología que permite estos enfoques a escala y apoyar potencialmente ahora a miles de personas.
La tecnología usada es muy simple, se compone de cosas disponibles como bases de datos, teléfonos móviles.
Círculo tiene este sistema muy simple que lo sustenta, permite a un pequeño equipo local apoyar una membresía de hasta mil.
Y se puede comparar esto con una organización de vecinos de la década de 1970, cuando este tipo de escala no era posible, tampoco la calidad o la estructura que puede proporcionar la tecnología.
Así que es relaciones sustentadas en tecnología pueden dar la vuelta a los modelos de Beveridge.
Los modelos Beveridge son instituciones con recursos finitos, de acceso de gestión anónima.
En mi trabajo directo al público he visto una y otra vez cómo hasta el 80 % de los recursos está dedicado a mantener a la gente fuera.
Así que los profesionales han de administrar estas formas de gestión cada vez más complejas que son para detener a la gente al acceso a servicios o para gestionar listas de espera.
Y Círculo, como los servicios relacionales que nosotros y otros han diseñado, invierte esta lógica.
Lo que dice es, más gente, más relaciones, más fuerte es la solución.
Quiero contarles mi tercera y última historia, que va sobre desempleo.
En Gran Bretaña, como en casi todos los lugares del mundo, los estados de bienestar se diseñaron principalmente para que la gente obtuviera empleo, para educarlos para esto, y para mantenerlos sanos.
Pero aquí, también, los sistemas están fallando.
Y así, la respuesta ha sido para hacer estos viejos sistemas aún más eficientes y transaccionales, para acelerar el tiempo de trámite, se divide a las personas en categorías más pequeñas, para tener servicios más optimizados, en otras palabras, lo contrario a lo relacional.
Pero adivinen ¿cómo la mayoría encuentra trabajo hoy en día? A través del boca a boca.
En Gran Bretaña hoy la mayoría de los nuevos empleos no se anuncian.
Son los amigos que hablan de un trabajo, amigos recomiendan para un trabajo, y es una red social rica y diversa que ayuda a encontrar trabajo.
Tal vez algunos de Uds.
aquí están pensando: «Pero encontré mi trabajo a través de un anuncio», pero si lo repiensan, probablemente un amigo le mostró el anuncio y luego le animó a solicitarlo.
Pero como es lógico, personas que tal vez más necesitan esta red rica y diversa son los que están más aislados de ella.
Así que sabiendo esto, y sabiendo los costos y las deficiencias de los sistemas actuales, diseñamos algo nuevo con las relaciones en su centro.
Hemos diseñado un servicio que anima a la gente a reunirse, a la gente dentro y fuera del trabajo, para trabajar juntos de forma estructurada y probar nuevas oportunidades.
Y, es muy difícil comparar los resultados de estos nuevos sistemas con los viejos modelos transaccionales, pero parece que, con los primeros 1000 miembros, superamos los servicios existentes por un factor de tres, a una fracción del costo.
Y aquí, también, hemos usado tecnología pero no para hacer una red de contactos como la de una plataforma social.
la usamos para reunir a la gente cara a cara y conectarlos entre sí, construir relaciones reales y ayudar a las personas a buscar empleo.
Al final de su vida, en 1948, Beveridge escribió un tercer informe.
Y en ese dijo que había cometido un terrible error.
Había dejado a la gente y sus comunidades fuera.
Y esta omisión, dijo, llevó a ver a la gente, y la gente se empezó a ver a sí misma, dentro de las categorías de las burocracias y de las instituciones.
Y las relaciones humanas se estaban marchitando.
Pero, por desgracia, este tercer informe se leyó mucho menos que el trabajo anterior de Beveridge.
Pero hoy en día, hay que llevar a la gente y sus comunidades al centro cuando diseñamos nuevos sistemas y nuevos servicios, en un enfoque que llamo «Bienestar Relacional».
Tenemos que dejar atrás estos viejos modelos transaccionales, obsoletos e inadecuados, y adoptar respuestas relacionales colectivas en vez de compartidas que pueden apoyar a una familia como la de Ela, que pueden abordar un tema como la soledad, que puede apoyar a las personas en el trabajo y la curva de habilidades en un mercado de trabajo moderno, que pueden abordar los retos de la educación, de los sistemas de salud y muchos otros problemas que presionan a nuestras sociedades.
Todo tiene que ver con las relaciones.
Las relaciones son el recurso crítico que tenemos.
Gracias.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/hilary_cottam_social_services_are_broken_how_we_can_fix_them/