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Charla «Margaret Heffernan: Atrévase a disentir.» de TEDGlobal 2012 en español.
La mayoría de las personas instintivamente evitan el conflicto, pero como nos muestra Margaret Heffernan, un buen desacuerdo es fundamental para el progreso. Ella ilustra cómo (a veces contraintuitivamente) los mejores socios no son eco uno del otro y como los equipos excelentes de investigación, relaciones y negocios, permiten que las personas tengan profundos desacuerdos.
- Autor/a de la charla: Margaret Heffernan
- Fecha de grabación: 2012-06-29
- Fecha de publicación: 2012-08-06
- Duración de «Margaret Heffernan: Atrévase a disentir.»: 776 segundos
Traducción de «Margaret Heffernan: Atrévase a disentir.» en español.
En Oxford, en los años 50, había un doctora fantástica que era muy poco corriente llamada Alice Stewart.
Alice era poco corriente en parte, claro, por ser mujer, lo que era muy raro en los años 50.
Era brillante, era en ese momento la miembro más joven elegida por el Royal College of Physicians.
Era poco corriente también porque continuó trabajando después de casarse, de tener hijos.
Incluso después de divorciarse y quedar sola con sus hijos, continuó su trabajo en medicina.
Y era poco corriente porque estaba realmente interesada en una nueva ciencia, el naciente campo de la epidemiología, el estudio de los patrones de la enfermedad.
Pero, como todo científico, ella comprendía que para dejar huella necesitaba encontrar un problema complejo y resolverlo.
El problema complejo que Alice escogió fue el aumento en la incidencia de cáncer en niños.
La mayoría de las enfermedades se correlacionan con la pobreza, pero no es el caso del cáncer en la niñez, donde la mayoría de niños que mueren, provienen de familias pudientes.
Así que ella quería saber ¿qué podía explicar esta anomalía? Alice tuvo problemas para conseguir fondos para su investigación.
Al final, consiguió apenas 1000 libras del premio Lady Tata Memorial, lo que implicaba que tendría una única oportunidad para recolectar sus datos.
Ahora bien, no sabía dónde buscar.
Era una búsqueda tipo aguja en un pajar, así que preguntó todo lo que se le ocurrió.
¿Comieron los niños dulces cocinados? ¿Tomaron bebidas con colorantes? ¿Comieron pescado o papas? ¿Tenía baños dentro o fuera de la casa? ¿A qué edad comenzaron el colegio? Y cuando las copias en carbón del cuestionario empezaron a llegar una cosa, y solo una cosa, sobresalió con la claridad estadística con la que la mayoría de los científicos sueñan.
Con una relación de dos a uno, los niños que murieron habían tenido madres expuestas a rayos X durante el embarazo.
Los resultados desafiaron abiertamente la sabiduría convencional.
La sabiduría convencional sostenía que todo era seguro hasta un cierto punto, un umbral.
Desafió la sabiduría convencional que tenía un gran entusiasmo por la nueva tecnología del momento, que era la máquina de rayos X.
Y desafió la idea que los doctores tenían de sí mismos, de que eran personas que ayudaban a los pacientes y nunca les hacían daño.
Con todo, Alice Stewart se apuró a publicar sus hallazgos preliminares en The Lancet en 1956.
La gente estaba muy entusiasmada, hablaban del Premio Nobel, y Alice estaba realmente urgida por tratar de estudiar todos los casos de niños con cáncer que pudiera encontrar antes de que desaparecieran.
De hecho, no necesitaba tener afán.
Esto fue 25 años antes de que el cuerpo médico británico, británico y estadounidense, abandonara la práctica de tomar rayos X en mujeres embarazadas.
Los datos estaban ahí, abiertos, libremente disponibles pero nadie quería atenderlos.
Moría un niño a la semana, pero nada cambió.
La apertura sola no puede liderar el cambio.
Así que durante 25 años, Alice Stewart tuvo un problema muy grande entre manos: ¿cómo sabía si estaba en lo correcto? Bien, tenía una forma estupenda de pensar.
Trabajaba con un estadístico llamado George Kneale que era todo lo que Alice no era.
A Alice le gustaba salir y ser sociable, y George era retraido.
Alice era muy cálida, muy empática con sus pacientes.
George francamente prefería los números a las personas.
Pero dijo algo fantástico acerca de su relación de trabajo: «Mi trabajo es demostrar que la Dra.
Stewart está equivocada».
Buscó, activamente, refutarla.
Buscó formas diferentes de analizar sus modelos, sus estadísticas, diferentes maneras de estrujar los datos, todo para refutarla.
Vio que su trabajo se trataba de crear conflicto en torno a sus teorías.
Porque era sólo no pudiendo demostrar que estaba equivocada, que George podría dar a Alice la confianza que necesitaba para saber que tenía razón.
Es un fantástico modelo de colaboración: socios de pensamiento que no son eco uno del otro.
Me pregunto, ¿cuántos de nosotros tenemos, o nos atreveríamos a tener, esos colaboradores? Alice y George fueron muy buenos para el conflicto.
Lo vieron como una forma de pensar.
Así que, ¿qué requiere ese tipo de conflicto constructivo? Bueno, en primer lugar, requiere que encontremos personas que sean muy diferentes de nosotros mismos.
Eso significa que tenemos que resistir el impulso neurobiológico, que nos lleva a realmente preferir personas como nosotros, y significa que tenemos que buscar personas con diferentes antecedentes, diferentes disciplinas, diferentes maneras de pensar y diferentes experiencias, y encontrar formas de colaborar con ellos.
Requiere mucha paciencia y mucha energía.
Cuanto más pienso en esto, más creo que, realmente, se trata de una especie de amor.
Porque uno simplemente no invierte tanta energía y tiempo si realmente no le importa.
Y también significa que tenemos que estar dispuestos a cambiar nuestras mentes.
La hija de Alice me dijo que cada vez que Alice se enfrentaba a un colega científico, estos le hicieron pensar y pensar, una y otra vez.
«Mi madre», dijo, «mi madre no disfruta pelear, pero era realmente buena en ello».
Una cosa es hacerlo en una relación uno a uno, pero me parece que los mayores problemas que enfrentamos, muchos de los desastres más graves que hemos tenido, en su mayoría no provienen de individuos, sino de organizaciones, algunas mayores que países, muchas de ellas capaces de afectar a cientos, miles, incluso millones de vidas.
Así que, ¿cómo es que piensan las organizaciones? Pues bien, la mayoría no lo hacen.
Y no es porque no quieran, en realidad es porque no pueden.
Y no pueden porque la gente allí teme mucho al conflicto.
En encuestas a ejecutivos europeos y americanos, todo un 85 % reconoció que tenía problemas o preocupaciones en el trabajo, que tenía miedo de dar a conocer.
Miedo del conflicto que se provocaría, miedo a estar involucrados en discusiones que no sabían cómo manejar, y que sentían que estaban condenados a perder.
85 % es un número muy grande.
Significa que la mayoría de las organizaciones no pueden hacer lo que George y Alice hicieron tan exitosamente.
No pueden pensar juntos.
Y significa que personas como muchos de nosotros, que hemos dirigido organizaciones, y hemos intentado encontrar a las mejores personas posibles, mayormente fallamos en lograr lo mejor de ellas.
¿Cómo desarrollamos las habilidades que necesitamos? Porque hace falta habilidad y práctica, también.
Si no vamos a tenerle miedo al conflicto, tenemos que verlo como una forma de pensar y luego tenemos que conseguir ser realmente buenos en ello.
Recientemente, trabajé con un ejecutivo llamado Joe, que trabajaba para una compañía de equipos médicos.
Joe estaba muy preocupado por el equipo en que estaba trabajando.
Pensaba que era demasiado complicado y que su complejidad generaba márgenes de error que realmente podrían lastimar personas.
Tenía miedo de hacer daño a los pacientes que intentaba ayudar.
Pero cuando miró alrededor de su organización, nadie parecía preocuparse en absoluto.
Así que él realmente no quería decir nada.
Después de todo, tal vez sabían algo que él no sabía.
Tal vez parecería un tonto.
Pero seguía preocupado y tanto, que llegó hasta el punto en que pensó que lo único que podía hacer era renunciar al trabajo que amaba.
Al final, Joe y yo encontramos una manera para que planteara sus inquietudes.
Y lo que sucedió entonces es lo que casi siempre sucede en esta situación.
Resultó que todo el mundo tenía exactamente las mismas preguntas y dudas.
Así que ahora Joe tenía aliados.
Podrían pensar juntos.
Y sí, hubo mucho debate y conflicto y discusiones, pero esto permitió que todos alrededor de la mesa fueran creativos, solucionaran problemas, y que modificaran el equipo.
Mucha gente pensaría que Joe era una especie de soplón, excepto que, a diferencia de casi todos los soplones, él no era para nada un oportunista, era un devoto apasionado de su empresa y de los propósitos superiores que ésta buscaba.
Pero había tenido mucho miedo al conflicto, hasta que finalmente fue mayor su miedo al silencio.
Y cuando se atrevió a hablar, descubrió mucho más dentro de sí mismo para aportar al sistema, de lo que él nunca había imaginado.
Y sus colegas no creen que sea un oportunista.
Lo ven como líder.
Así que, ¿cómo podemos tener estas conversaciones más fácilmente y más a menudo? Bueno, la Universidad de Delft exige que los estudiantes de doctorado tengan que presentar cinco informes que estén preparados para defender.
Realmente no importa el contenido de los informes, lo que importa es que los candidatos estén dispuestos y sean capaces de enfrentar a la autoridad.
Creo que es un sistema fantástico, pero creo que dejarlo para candidatos a doctorado es para muy pocas personas y muy tarde en la vida.
Creo que tenemos que enseñar estas habilidades a niños y adultos en cada etapa de su desarrollo, si queremos tener organizaciones que piensen y una sociedad pensante.
El hecho es que la mayoría de las grandes catástrofes de las que hemos sido testigos, rara vez vienen de información que es secreta u oculta.
Vienen de información que está disponible libremente pero a la que somos intencionalmente ciegos, porque no podemos o no queremos afrontar el conflicto que esto provoca.
Pero cuando nos atrevemos a romper ese silencio, o cuando nos atrevemos a ver, y creamos el conflicto, nos habilitamos a nosotros y quienes nos rodean para nuestro mejor pensamiento.
La información abierta es fantástica, las redes abiertas son esenciales.
Pero la verdad no nos liberará hasta que desarrollemos las habilidades, el hábito, el talento y el coraje moral para utilizarla.
La apertura no es el fin.
Es el comienzo.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_dare_to_disagree/