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Charla «Sabiduría radical para una empresa, una escuela, una vida» de TEDGlobal 2014 en español.
¿Y si el empleo no controlara tu vida? El CEO brasileño Ricardo Semler practica una forma radical de democracia corporativa, repiensa todo, desde las reuniones de directorio hasta la forma en que los trabajadores informan sus vacaciones (no tienen que hacerlo). Es una visión que premia la sabiduría de los trabajadores, favorece la conciliación de vida y trabajo y lleva a una profunda comprensión de qué se trata el trabajo y la vida. Pregunta extra: ¿Y si las escuelas fueran así también?
- Autor/a de la charla: Ricardo Semler
- Fecha de grabación: 2014-10-16
- Fecha de publicación: 2015-02-10
- Duración de «Sabiduría radical para una empresa, una escuela, una vida»: 1302 segundos
Traducción de «Sabiduría radical para una empresa, una escuela, una vida» en español.
Los lunes y los jueves, aprendo a morir.
Los llamo mis días terminales.
A mi esposa Fernanda no le gusta el término, pero muchos miembros de mi familia murieron de melanoma y mis padres y abuelos lo tuvieron.
Pensé que algún día podría estar sentado frente a un médico que viendo mis exámenes diría: «Ricardo, las cosas no se ven muy bien.
Te quedan 6 meses, o un año, de vida».
Y que empezaría a pensar qué hacer con este tiempo.
Diría: «Pasaré más tiempo con los niños.
Visitaré estos lugares, recorreré montañas y lugares y haré todas las cosas que no hice por falta de tiempo».
Pero claro, todos sabemos que tendremos recuerdos agridulces.
Es algo muy difícil de hacer.
Probablemente pasaríamos buena parte del tiempo llorado.
Por eso me dije «Haré algo más».
Los lunes y los jueves serán mis días terminales.
En esos días haré lo que haría de recibir esa noticia.
(Risas)
Si lo piensan…
(Aplausos)
cuando pensamos lo opuesto al trabajo, muchas veces pensamos que es descansar.
Pensamos «necesito tiempo libre», y cosas así.
Pero, de hecho, el ocio requiere mucho esfuerzo.
Es ir a jugar al golf y al tenis, conocer gente, ir a almorzar, ir al cine y acostarse tarde.
Todo es muy ajetreado.
Lo opuesto al trabajo es la inactividad.
Pocas personas saben qué hacer con la inactividad.
Si vemos la distribución de la vida en general, nos damos cuenta de que cuando tenemos mucho dinero tenemos muy poco tiempo.
Y cuando finalmente tenemos tiempo, nos falta el dinero o la salud.
Como compañía, pensamos en eso desde hace 30 años.
Esta es una empresa complicada, tiene miles de empleados, cientos de millones de dólares en negocios que hace sistemas propulsores de cohetes, administra 4000 cajeros automáticos en Brasil, gestiona impuestos a decenas de miles.
No es un negocio simple.
Vimos todo esto y dijimos: devolvámosle a esta gente una empresa sin los aspectos de internado; eso de la hora de entrada, la forma de vestirse, cómo ir a las reuniones, qué decir en las reuniones, qué no decir en las reuniones, y veamos qué queda.
Empezamos con esto hace 30 años, empezamos con estos temas.
Y dijimos, mira, la jubilación, cómo distribuimos nuestra vida.
En vez de hacer montañismo a los 82 años,
¿por qué no la próxima semana?
Y lo haremos así, te vendemos los miércoles por el 10 % de tu salario.
Así, si quieres ser violinista, algo que quizá no quieras ser, te tomas los miércoles para eso.
Y vimos que…
pensamos que este programa le interesaría a las personas de más edad.
Y la edad promedio de las primeras personas que adhirieron fue 29 años, claro.
Empezamos a analizar, y dijimos, tenemos que hacer las cosas de forma diferente.
Empezamos a decir cosas como
¿por qué quiero saber a qué hora vienes a trabajar, a qué hora te vas, etc.?
¿No podemos cambiar esto por un contrato en el que te compro cosas, cierto tipo de trabajo?
¿Por qué construimos estas oficinas centrales?
¿No es un tema de ego eso de parecer sólido, grande e importante?
¿Para esto te arrastramos 2 horas por la ciudad?
Empezamos a hacernos las preguntas una por una.
Decíamos así: Uno,
¿cómo buscamos personal?
Salimos a buscar personas, y cuando vengan a vernos no les haremos 2 o 3 entrevistas, ni les ofreceremos matrimonio de por vida.
No haremos eso el resto de la vida.
Así que ven, haz la entrevista.
Cualquier interesado en la entrevista, se presenta.
Luego veremos qué resulta de la intuición que surge de allí, en vez de llenar formularios de si uno es o no la persona adecuada.
Y luego, regresa.
Pasa una tarde, o un día entero, hablando con quien quieras.
Asegúrate de que somos la novia que sueñas y no esa mierda que pusimos en los anuncios.
(Risas)
Poco a poco pasamos a decir cosas como no queremos líderes en la empresa que no hayan sido entrevistados y aprobados por sus futuros subordinados.
Cada 6 meses, todos son evaluados en forma anónima, como líderes.
Y eso determina la continuidad de esa persona como líder, que muchas veces es circunstancial, como saben.
Y si no tienen un 70 u 80 % de aprobación, no permanecen.
Quizá sea la razón por la que yo no soy el CEO desde hace más de 10 años.
Y con el tiempo, empezamos a preguntar otras cosas.
Dijimos cosas como
¿por qué la gente no puede fijarse el salario?
¿Qué tienen que saber?
Solo hay 3 cosas que saber: cuánto gana la gente en la empresa, cuánto se gana en otros lados de la misma industria y cuánto se gana en general para ver si podemos pagarlo.
Démosle a la gente estos 3 datos.
Pusimos en la cafetería una computadora en la que se podía consultar lo que gasta y lo que gana alguien, lo que gana en beneficios, lo que gana la empresa, cuáles son los márgenes, etc.
Esto hace 25 años.
Conforme esta información llegaba a las personas, les dijimos, no queremos saber cuánto gastan, no queremos saber cuántas vacaciones se toman, no queremos saber dónde trabajan.
En un momento teníamos 14 oficinas diferentes en la ciudad, dijimos, vayan a la que esté más cerca del cliente al que van a visitar hoy.
No nos digan dónde están.
Es más, cuando tuvimos miles de personas, 5000 empleados, teníamos 2 personas en RR.HH.
y por suerte una se jubiló.
(Risas)
Nos preguntamos,
¿cómo podemos cuidar a las personas?
Las personas son lo único que tenemos.
No podemos tener un departamento que persiga y cuide a las personas.
Cuando vimos que funcionaba, dijimos, estamos buscando…
y creo que esto era lo principal que buscaba en los días terminales y en la empresa,
¿cómo prepararse para la sabiduría?
Venimos de la era de la revolución industrial, la era de la información, la era del conocimiento, pero no estamos ni cerca de la era de la sabiduría.
¿Cómo diseñar, cómo organizar, para conseguir más sabiduría?
Por ejemplo, muchas veces,
¿cuál es la decisión más inteligente?
Decíamos cosas como venderás 57 dispositivos por semana.
Si los vendes para el miércoles, por favor, vete a la playa.
No nos crees un problema de fabricación, de aplicación, si no tendremos que comprar nuevas empresas, comprar a los competidores, tendremos que hacer todo tipo de cosas porque vendes demasiados dispositivos.
Así que ve a la playa y empezamos el lunes de nuevo.
(Risas)
(Aplausos)
El proceso busca la sabiduría.
En el proceso, claro, queríamos que la gente supiera todo, queríamos ser muy democráticos respecto de la administración.
Nuestra junta tenía 2 asientos disponibles con derecho a voto para las 2 personas que se presentaran primero.
(Risas)
Tuvimos señoras de la limpieza que votaron en la reunión de la junta, tuvimos mucha gente importante de traje y corbata.
Eso preservó la honestidad.
A medida que veíamos a la gente llegar decíamos, espera un minuto, la gente viene y pregunta:
¿dónde me siento?
¿Cómo debo trabajar?
¿Dónde estaré en 5 años?
Al ver eso dijimos, tenemos que empezar mucho antes.
¿Por dónde empezar?
Dijimos, el jardín de infantes parece un buen lugar.
Creamos una fundación que tiene, desde hace 11 años, 3 escuelas, en las que hacemos la misma pregunta,
¿cómo rediseñar la escuela para la sabiduría?
Hay algo que decir, tenemos que reciclar a los maestros, los directores tienen que hacer más.
Lo que hacemos en educación es totalmente obsoleto.
El papel del maestro es totalmente obsoleto.
Pasar de matemáticas, a biología, a la Francia del s.
XIV es muy tonto.
(Aplausos)
Empezamos a pensar,
¿cómo podría ser?
Y reunimos personas, había personas a las que les gusta la educación, personas como Paulo Freire y dos ministros de educación de Brasil y dijimos, si tuviéramos que diseñar una escuela desde cero,
¿cómo sería?
Y creamos esta escuela llamada Lumiar, hay una escuela pública Lumiar y Lumiar dice lo siguiente: Dividamos el papel del maestro en dos.
A un rol lo llamaremos tutor.
Tutor en el viejo sentido griego de «paideia»: que cuida al niño.
Lo que le pasa en la casa, qué le pasa en la vida, etc.
Pero por favor, no enseñe, porque no queremos saber lo poco que sabe comparado con Google.
Guarde eso para sí.
(Risas)
Queremos gente que tenga 2 cosas: pasión y experiencia, y podría ser su profesión o no.
Recurrimos a la tercera edad, un 25 % de la población que tiene sabiduría y que ya nadie quiere.
Los llevamos a la escuela y les dijimos: Enséñenles a estos niños algo en lo que crean de verdad.
Tenemos violinistas que enseñan matemática.
Todo tipo de cosas, y dijimos: Ya no se preocupen por el material de los cursos.
Tenemos aproximadamente 10 grandes temas que van de los 2 años a los 17.
Temas como,
¿cómo nos medimos como humanos?
Allí hay lugar para la matemática la física y todo eso.
¿Cómo nos expresamos?
Allí hay lugar para la música y la literatura, etc.
pero también para la gramática.
Y luego tenemos cosas que todos hemos olvidado, quizá las cosas más importantes de la vida.
Las cosas más importantes de la vida, de las que nadie sabe nada.
No sabemos nada del amor, no sabemos nada de la muerte, no sabemos nada de por qué estamos aquí.
Necesitamos una asignatura escolar que hable de todo lo que no sabemos.
Eso describe gran parte de lo que hacemos.
(Aplausos)
Con los años incursionamos en otras áreas.
Dijimos:
¿por qué tenemos que regañar a los niños y decir, siéntate, ven aquí, haz esto, etc.
Dijimos, hagamos que los niños hagan lo que llamaos un círculo que se reúne una vez por semana.
Decimos, pongamos las reglas juntos y luego decidan qué quieren hacer con esto.
¿Pueden pegarse todos en la cabeza?
Claro, durante una semana, prueben.
Llegaron a las mismas reglas que teníamos, salvo que ahora era de ellos.
Ahora tienen poder, es decir, pueden y lo hacen, suspender y expulsar niños; no juegan a la escuela, realmente deciden.
Y luego, en este mismo sentido, mantenemos un mosaico digital, porque esto no es constructivista, ni Montessori o algo así.
Es algo donde conservamos el plan de estudios de Brasil con 600 azulejos en el mosaico, a los que queremos exponer a los niños hasta que cumplan 17 años.
Seguir esto todo el tiempo, saber cómo les va y decir, no estás interesado en esto, esperemos un año.
Los niños están en grupos y no en categorías por edad, hay niños de 6 años, que están listos, con niños de 11 años, eso elimina las bandas y los grupos y esas cosas que hay en las escuelas en general.
Tienen una calificación de 0 a 100 % autoevaluada con una aplicación cada 2 horas.
Queremos que sigan con ese tema hasta alcanzar el 37 % para mandarlos al mundo sabiendo sobre eso.
Los cursos son la Copa Mundial de Fútbol, o construir una bicicleta.
Se anotan en un curso de 45 días para construir una bicicleta.
Traten de construir una bicicleta sin saber que pi es 3,1416.
No pueden.
Y, trate cualquiera de Uds., de usar 3,1416 para algo.
Ya no lo saben.
Esto se ha perdido y eso es lo que queremos hacer allí, es decir, buscar sabiduría en esa escuela.
Esto nos lleva de vuelta a este gráfico y esta distribución de la vida.
Cuando lo pienso, acumulé mucho dinero.
Cuando al pensarlo dicen, es tiempo de devolver…
bueno, si devuelves, es porque tomaste demasiado.
(Risas)
(Aplausos)
Sigo pensando en Warren Buffet que un día despertó y vio que tenía USD 30 000 millones más de los que pensaba.
Y se dijo,
¿qué voy a hacer con esto?
Y dijo, se lo daré a alguien que lo necesite de verdad.
Se lo daré a Bill Gates.
(Risas)
Mi asesor financiero en Nueva York, dice, mira, eres un tonto porque hoy podrías tener 4,1 veces más dinero si hubieras hecho dinero con el dinero en vez de compartirlo sobre la marcha.
Pero me gusta más compartir sobre la marcha.
(Aplausos)
Enseñé maestrías en administración en el MIT durante un tiempo y un día terminé en el cementerio Mount Auburn.
Es un hermoso cementerio de Cambridge.
Estaba caminando.
Era mi cumpleaños y estaba pensando.
Y la primera vez, vi esas lápidas y esta gente maravillosa que había hecho grandes cosas y pensé,
¿por qué cosas quiero ser recordado?
Di otro paseo, y la segunda vez, me pregunté algo que me hizo mejor y fue:
¿Querría que me recuerden?
(Risas)
Eso, creo, me transportó a otros lugares.
Cuando cumplí 50 años, nos sentamos con mi esposa Fernanda una tarde, hicimos una fogata, y allí tiré a la fogata todo lo que había hecho hasta el momento.
Un libro en 38 idiomas, cientos y cientos de artículos y DVDs y todo fue a la fogata.
Esto por 2 motivos.
Uno, para liberar a nuestros 5 hijos de seguir nuestros pasos, nuestra sombra, ellos no saben qué hago.
(Risas)
Eso es bueno.
No los voy a llevar a un sitio para decirles, un día todo esto será de Uds.
(Risas)
Los 5 niños no saben nada, y eso es bueno.
Y lo segundo es que me liberé del ancla de los logros pasados o lo que sea.
Soy libre para empezar algo nuevo cada vez y decidir desde cero en parte de esos días terminales.
Y algunos pensarán: tienes esos días terminales saldrás y harás de todo.
No, hemos estado en las playas, hemos estado en Samoa, Maldivas y Mozambique, eso está hecho.
He escalado montañas en el Himalaya.
He bajado 60 metros para ver tiburones martillo.
Pasé 59 días encima de un camello desde Chad a Tombuctú.
Fui al Polo Norte magnético en un trineo tirado por perros.
Hemos estado ocupados.
Es lo que me gusta llamar mi lista de balde vacío.
(Risas)
Y con esta lógica, me veo hoy y pienso: no estoy jubilado, no me siento jubilado.
Estoy escribiendo un nuevo libro.
Creamos 3 nuevas compañías en los últimos 2 años.
Ahora trabajo en llevar este sistema escolar al mundo, gratis.
Descubrí que, curiosamente, nadie lo quiere gratis.
He tratado durante 10 años que el sistema público adopte esta lógica escolar, como las escuelas públicas que tenemos, que en vez de 43 de 100, en sus calificaciones, tienen 91 de 100.
Pero gratis, nadie lo quiere.
Así que quizá cobrando llegue a buen puerto.
Una de las cosas que queremos es transmitir esto.
El mensaje que quiero dejarles es un poco así: Todos hemos aprendido a pasar la noche del domingo enviando emails y trabajando desde casa.
Pero pocos hemos aprendido a ir al cine el lunes por la tarde.
Y si buscamos sabiduría, tenemos que aprender a hacer eso también.
Por eso lo que hemos hecho en estos años ha sido muy simple, usamos esa pequeña herramienta, que es preguntar 3 porqués seguidos.
Para el primer porqué siempre tenemos buena respuesta.
Para el segundo, ya es más difícil.
Para el tercer porqué uno no sabe por qué hace lo que hace.
Quiero dejarles la semilla y la idea de que quizá si hacen esto, lleguen a la pregunta,
¿para qué?
¿Para qué hago esto?
Es de esperar que como resultado, con el tiempo, espero que con esto, y eso les deseo, tengan un futuro mucho más sabio.
Muchas gracias.
(Aplausos)
Chris Anderson: Ricardo, estás un poco loco.
(Risas)
Para muchas personas, esto suena loco.
Pero a la vez es profundamente sabio.
Estoy tratando de conciliar esto: Tus ideas son muy radicales.
En el mundo de los negocios, por ejemplo, estas ideas se conocen desde hace mucho, pero quizá el porcentaje de empresas que adoptaron estas ideas sea todavía muy bajo.
¿Hubo algún momento en el que alguna empresa grande adoptara alguna de tus ideas y tú dijeras ‘¡Sí!’?
Ricardo Semler: Sucedió.
Ocurrió hace 2 semanas con Richard Branson, le dijo a su gente ya no quiero controlar más sus vacaciones, Netflix también aplica alguna que otra cosa, pero no creo que eso sea muy importante.
Me gustaría ver que suceda quizá con un poco de fervor misionero, pero eso es algo muy personal.
Se necesita dar un salto de fe respecto a la pérdida de control.
Y casi nadie que tiene el control está dispuesto a dar un salto de fe.
Tendrá que venir de los niños y de otras personas que crean compañías de maneras diferentes.
CA:
¿Ese es el factor clave?
Desde tu punto de vista la evidencia está ahí, desde el punto de vista empresarial funciona, pero la gente no tiene el coraje de…
(¡Fuuu!) RS: Ni siquiera tienen el incentivo.
Administras una empresa con un mandato de 90 días.
Hay informes trimestrales.
Si no eres bueno en 90 días, estás fuera.
Si dices, «Hay un gran programa que en menos de una generación…» El tipo te dice: «Vete de aquí».
Este es el problema.
(Risas)
CA: Lo que intentas hacer en educación me parece increíblemente profundo.
Todo el mundo está preocupado por el sistema educativo de su país.
Nadie piensa que estamos en un mundo donde existe Google y todas estas opciones tecnológicas.
Tienes pruebas reales de que los niños que han pasado por tu sistema tuvieron un aumento drástico en su rendimiento.
¿Cómo te ayudamos a impulsar estas ideas?
RS: Creo que es el problema de las ideas a las que les ha llegado el momento.
Y nunca he evangelizado sobre estas cosas.
Las pusimos allí.
De repente, encuentras personas…
hay un grupo en Japón, me asusta mucho, se autodenominan «semleristas», y tienen 120 empresas.
Me invitaron.
Siempre me dio miedo ir.
Hay un grupo en Holanda, con 600 pequeñas empresas holandesas.
Es algo que florecerá por sí mismo.
Parte de eso saldrá mal, y no importa.
Esto encontrará su propio lugar.
Temo por lo otro que dice esto es tan bueno que tienes que hacerlo.
Hagamos un sistema, pongamos mucho dinero en eso, y luego la gente lo hará sin importar nada.
CA: Te has hecho preguntas extraordinarias toda tu vida.
Ese me parece que es el combustible que guía todo esto.
¿Tienes algunas otras preguntas para nosotros, para TED, para este grupo?
RS: Siempre vuelvo a variantes de la pregunta que mi hijo me hizo a los 3 años.
Estábamos sentados en un jacuzzi y me dijo: «Papi,
¿por qué existimos?
» No hay otra pregunta.
Nadie tiene otra pregunta.
Tenemos variantes de esta pregunta, desde los 3 años en adelante.
Así que cuando pasen tiempo en una empresa, burocracia u organización y se digan…
¿cuántas personas conocen que en el lecho de muerte diga ‘Me gustaría haber pasado más tiempo en la oficina’?
Hay algo en tener el coraje ahora, no en una semana, no en 2 meses, no cuando descubras que tienes algo…
para decir, no,
¿para qué hago esto?
Paremos.
Permíteme hacer otra cosa.
Y estará bien, será mucho mejor de lo que haces, si estás atascado en un proceso.
CA: Esa me parece una forma profunda y bastante bonita de terminar este penúltimo día de TED.
Ricardo Semler, muchas gracias.
RS: Muchas gracias.
(Aplausos)
https://www.ted.com/talks/ricardo_semler_how_to_run_a_company_with_almost_no_rules/