Tesis doctoral de Olga Elena Silvina Valenzuela Duran
Los resultados obtenidos de nuestro estudio empírico nos han permitido contrastar y confirmar nuestra principal hipótesis de trabajo, a saber, que los ejecutivos de las empresas analizadas admiten, de forma unánime, que los recursos intangibles constituyen una importante fuente de ventaja competitiva para su compañía. estos resultados son similares a los que ya obtuvimos con antelación en las investigaciones que realizamos a los inversionistas institucionales (2003) y a los analistas financieros (2004) para la selección de inversiones en chile. Tales comprobaciones nos permiten concluir que los recursos intangibles contribuyen, de forma general, a la generación de ventajas competitivas en las empresas. los recursos intangibles, que se consideran más importantes para generar ventajas competitivas son: – la calidad de la administración de la empresa: este resultado coincide con los de otros estudios realizados en francia, alemania, reino unido y estados unidos (dorgan et al., 2006) que han mostrado la importancia que tiene la calidad de los ejecutivos de las empresas en su éxito económico. Asimismo, en estudios hechos en chile se ha señalado que los inversionistas institucionales consideran como recurso muy importante para seleccionar sus inversiones en acciones, la buena gestión de las empresas en sus expresiones de: experiencia de los ejecutivos; calidad de la estrategia corporativa; ética gerencial, credibilidad de la administración. Igualmente, para los analistas financiero la calidad de la gestión superior, es muy importante. – las relaciones con los clientes: este rasgo es, igualmente, un recurso intangible de primera relevancia. También, los ejecutivos ingleses (eccles et al., 1998 pp.7), consideraron la satisfacción de los clientes como una medición muy importante para producir buenos resultados financieros. en cambio, para los analistas financieros de chile, la relación con los clientes es considerada como importante pero en niveles inferiores. De forma similar, los inversionistas institucionales en chile, indicaron el nivel de satisfacción de los clientes y la fidelización de los clientes como importantes en un tercer grupo de los factores no financieros. – la calidad de los procesos: los procesos de comunicación e información y los procesos organizativos también, tienen alta importancia para los ejecutivos de la muestra. – el crecimiento de la empresa y la participación del mercado: estos rasgos son señalados por los ejecutivos de empresas con un alto grado de importancia (en un tercer grupo). Asimismo, para los analistas financieros e inversionistas institucionales en chile la participación del mercado fue indicada como un elemento importante en sus análisis. – la cultura de la empresa y las relaciones con los proveedores: son, también, características indicadas como importantes o muy importantes. – el liderazgo en investigación y desarrollo: es mencionado como importante por pocos ejecutivos. Lo que es coincidente con lo indicado por los analistas financieros e inversionistas institucionales de chile. Esta situación es un reflejo de la poca inversión en i+d que hay a nivel país. En cambio, en estudios realizados: en suiza (eccles y weibel, 1998), la inversión en i+d ocupa el primer lugar de importancia; en estados unidos (eccles y kahn, 1998), ocupa el tercer nivel y, en inglaterra (eales et al., 2000) fue señalado en cuarto lugar. asimismo, se ha corroborado la segunda hipótesis de trabajo, que las empresas asignan distintas prioridades a los activos intangibles que ellas poseen y, esa importancia difiere según el sector de actividad al cual pertenecen las empresas – para el sector ¿bancos, financieras e inversiones¿, la fortaleza de los procesos internos y, la calidad de la administración son prioritarios. La visión estratégica y la experiencia en el sector industrial también son recursos intangibles importantes. – en el sector ¿comercio y distribución¿, el crecimiento, la capacidad de innovación, la fortaleza de los procesos internos y la fortaleza de la posición de mercado son muy importantes. – para el sector ¿industriales¿, el crecimiento es el factor más importante. Sin embargo, también se considera importante la capacidad de innovación. – en el sector ¿servicios públicos¿, se aprecia la calidad de la administración como el factor más relevante y, en menor grado, la ética gerencial y la relación con los proveedores. al comparar la importancia que asignan los ejecutivos de las empresas a los recursos intangibles, con los que ellos consideran son más relevantes para los inversores, se encontró, tal como se esperaba, que en general hay una concordancia entre ellos al tomar en cuenta el total de empresas. en cambio, a nivel de sectores, se encontró similitudes y diferencias entre ambas respuestas. Los sectores que señalaron mayor semejanza entre la importancia de los recursos intangibles dada por los ejecutivos y aquélla que le atribuían a los inversores, son:¿servicios públicos¿, ¿bancos, financieras e inversiones¿ e ¿industrial¿. también, se ha confirmado la tercera hipótesis de trabajo, que los ejecutivos consideran que la gestión de los activos intangibles es importante para los inversionistas y desarrollan diferentes actividades para administrarlos eficazmente. en relación al capital humano, todas las empresas de la muestra, emplean políticas de desarrollo de los recursos humanos. Los principales mecanismos que se utilizan para compatibilizar los objetivos de las empresas con los de sus trabajadores, son: incentivos (monetarios, capacitaciones, ascensos y, reconocimientos públicos); entrenamientos; evaluaciones de las labores realizadas; el trabajo en equipo y, publicaciones de resultados. los resultados muestran que las consecuencias de una buena gestión del capital humano, producirían diferentes efectos positivos en la empresa; es así como por ejemplo: – mejorar la actitud de los trabajadores generaría: incremento de sus ganancias; aumento de productividad; aumento de ventas y mejor atención a los clientes, reduciendo el tiempo de respuesta a sus necesidades. – mejorar la eficiencia implicaría: ls disminución de costes; el aumento de sus ganancias; el incremento de productividad y la reducción en el tiempo de respuesta a las exigencias de los clientes. – mejorar la identificación con la empresa y mayor grado de compromiso con ella, produciría: aumento de sus ganancias; incremento en las ventas; disminución de costes; reducción en el tiempo de atención a los clientes; incremento de la productividad y, aumento de su participación en el mercado. – mejorar el clima organizacional redundaría en: aumento de productividad; incremento de ventas; aumento de sus ganancias; reducción del tiempo de atención al cliente. estos resultados permiten concluir que las empresas lograrían incrementar su valor al desarrollar actividades de administración de los recursos humanos y los gastos que se incurran en esas actividades podrían considerarse más bien como inversiones que generarían rentabilidades favorables. en relación a la gestión del capital relacional, como era de esperar, casi la totalidad (97%) de los ejecutivos, conocen los aspectos que más aprecian sus clientes; los que en orden de importancia, son: la calidad de los productos o servicios; pronta respuesta de sus requerimientos; buena imagen corporativa; precio; productos o servicios novedosos, atención y servicio post-venta y, finalmente exclusividad de productos o servicios. Las empresas obtienen esos datos principalmente a través de encuestas de satisfacción y de una tasa de reclamos de sus clientes. además, las empresas usan otras formas indirectas para conocer la reacción de sus clientes de cara a los servicios y productos que ellas ofrecen: participación del mercado; antigí¼edad de los clientes, número de clientes perdidos y, tasa de devolución de productos. los mecanismos internos para satisfacer los requerimientos de sus clientes que emplean las empresas y que han sido señalados con mayor frecuencia y en orden de prioridad son: control de calidad, estructura orientada al cliente, capacitación, incentivos monetarios a sus empleados para lograr de ellos una mejor atención a los clientes y, procesos de atención post-venta. por otra parte, todos los ejecutivos manifiestan que tanto los proveedores como los competidores, contribuyen de alguna forma a la mejora de su empresa. Se consideran a los proveedores como sus aliados estratégicos en su cadena de valor e indican que una buena competencia es necesaria para agregar valor a la empresa. en relación al capital estructural, gran parte de los ejecutivos de la muestra (84%) han identificado los recursos que lo componen y que agregan valor a sus empresas. las principales actividades que realizan para desarrollar su capital estructural, en orden de importancia, son: el desarrollo de capacitación del personal; la adquisición de tecnologías; esfuerzos de innovación; desarrollo de nuevos productos y servicios; adquisición de sistemas de información; desarrollo de procesos administrativos; desarrollo de un ambiente que estimule la creatividad y la innovación; desarrollo de procesos de captación del conocimiento; desarrollo de tecnologías. En menor frecuencia, se indicó la realización de actividades de i+d y la adquisición de patentes y licencias. la efectividad de la gestión del capital estructural se mide a través de indicadores: algunos de los cuales están correlacionados positivamente con las actividades de gestión del capital estructural que se realizan (estadísticamente significativos). Los principales indicadores que se utilizan son: – utilidad neta proveniente de nuevos negocios. – proporción de ventas de los nuevos negocios sobre el total de ventas. – cantidad de nuevos productos o servicios lanzados al mercado en el último año (esta medición está correlacionada con el desarrollo de nuevos productos y servicios y, con los esfuerzos de innovación). – inversión en i+d sobre el total de ingresos, fue señalada con menos frecuencia (esta medición está correlacionada con la adquisición de tecnologías y, con el desarrollo de procesos de capacitación del personal). Asimismo, el importe que se hace en esas inversiones es pequeño o nulo en la mayoría de las empresas y las innovaciones son escasas, lo cual es consistente con lo que pasa a nivel país. – otras mediciones del capital estructural, indicadas con menos frecuencia, son: antigí¼edad promedio de sistemas de información, comunicación y de patentes; importe de inversión en la adquisición de patentes y licencias (está correlacionada con la adquisición y desarrollo de patentes y licencias); cantidad de marcas, productos y servicios registrados; cantidad de patentes y licencias obtenidas (correlacionada con la adquisición y desarrollo de patentes y licencias); inversión en adquisición de marcas sobre utilidades (también correlacionada con la adquisición de patentes y licencias). las empresas comunican a sus inversionistas las nuevas estrategias corporativas y la situación de sus mercados objetivos, al menos, una vez al año aún cuando es frecuente que se haga dos y cuatro veces al año. Algunas empresas, también, informan sus innovaciones tecnológicas. los ejecutivos consideran que para los inversionistas son fuentes de información muy importantes (en gran medida por los datos no financieros que ellos proporcionan) los análisis que hacen otros inversionistas de sus empresas; los estudios que efectúan los analistas financieros; las presentaciones que hacen los ejecutivos superiores y el departamento de relaciones con los inversionistas de sus empresas. en menor medida, se señalan como fuentes de información, los informes públicos de la compañía; la prensa especializada, los clientes y los competidores. Asimismo, los ejecutivos indican que el mercado de valores aprecia los esfuerzos que hacen las empresas para incrementar su valor. el estudio muestra que hay beneficios al gestionar debidamente el capital intelectual. especialmente, se mejoran las relaciones con los clientes; se obtienen nuevas ventajas competitivas; se genera un mayor conocimiento del entorno y la competencia; aumenta la satisfacción de los empleados; se promueve y fomenta la innovación; se reducen los costes y mejora el conocimiento de la organización. en general, se encontró que pocos ejecutivos esperan tener dificultades al gestionar el capital intelectual; de los cuales los más mencionadas fueron: actitudes negativas de los empleados; falta de tiempo y de recursos humanos; dificultad para identificar el conocimiento estratégico necesario para la empresa; falta de tecnología y escasez de recursos económicos.
Datos académicos de la tesis doctoral «Capital intelectual en empresas con alta presencia bursatil en chile: su importancia y gestión.«
- Título de la tesis: Capital intelectual en empresas con alta presencia bursatil en chile: su importancia y gestión.
- Autor: Olga Elena Silvina Valenzuela Duran
- Universidad: Autónoma de Madrid
- Fecha de lectura de la tesis: 04/02/2010
Dirección y tribunal
- Director de la tesis
- Patricio Morcillo Ortega
- Tribunal
- Presidente del tribunal: José Miguel Rodríguez antón
- Antonio Hidalgo nuchera (vocal)
- José Albors garrigos (vocal)
- camilo José Vazquez ordas (vocal)